人力资源的管理现在在我们国家慢慢热了起来，有很多得管理顾问公司和培训机构涌现出来，给人一种百花齐放的发展景象。我想这对企业的长久、健康发展是很关键的。由于我们国家的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以我们企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对企业的人力资源管理给予了诊断和评论，我想从另外一个角度对企业人力资源的管理给予分析和研究。

　　一、现有人力资源管理问题的盘点

　　如果谈到企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化(三项人事制度改革)逐步走向市场化(人力资本与职业经理人)的过程。但总体来看，企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：

　　1、 从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足，如海尔的赛马不相马人才选拔理念，就是不以资历为导向形成了对人评价以业绩为导向;分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了企业系统的薪酬体系，如此等等;

　　2、 和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷;

　　3、 和系统的人力资源管理理论和体系相比较(这种理论一般也是从西方发达国家引入的多)，比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的;

　　4、 和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但我们在报纸、电视上仍能看到企业侵犯着员工利益的种种报道。

　　在以上四种问题研究方法的前提下，目前企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

　　(一)人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。

　　目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据很多机构的调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。

　　(二)人力资源管理的定位与范围

　　目前我们企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。虽然象海尔、海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到上级对下级说：“不想干了，就赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事， 可与其他部门无关。

　　(三)、人力资源部的定位问题

　　目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合;现在一些企业的人力资源管理想实施绩效管理，但是在对于原有的企业战略目标及发展规划、薪酬体系、人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

　　(四)、具体管理效果上的问题

　　在具体的管理效果上，企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”;“人才流失严重;薪酬分配不公”;“考核不合理、不科学”;“激励不够，难以调动员工积极性”;“人员流动受到一定限制”;“人、事不匹配”;“人治现象严重、论资排辈、用人为亲”;“基本制度不健全，且观念落后”等。

　　二、企业人力资源管理问题的剖析

　　为什么会造成这样的现象，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展(这就是我们常说的隐性规则)。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。

　　1、 对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

　　目前企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

　　从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑.。人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。

　　在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展。但我们如果从知识管理的角度实现的，通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，是否更能形成公司的独特优势呢?总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。

　　2、 对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

　　有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。“让员工有奉献精神， 满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等等”。 这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标(不是指人力资源部的终极目标)是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。怎么样让岗位和人都动了起来，让人和岗位都能创造价值，是我们需要考虑的问题。 海尔集团的实践给了我们很多的提示和启发，就是人怎么与业务组合才是你这个企业的运行效率最合适，创造的价值最大化。

　　3、 以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

　　对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在很多的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。而我们的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态来满足体制的需要，而不能符合情感化的需要。另外，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。

　　虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，我想上述的分析应当在一定程度上给出了回答。目前，我们的整个社会还处在市场经济的初级阶段，市场中许多商业文化还没有在我们的大脑里面沉淀，我们需要时间实践，怎么创造出适合我们自己的人力资源管理方式、方法，这才是我们人力资源从业人员需要努力的方向。