企业未来生存之势，反映了企业内外环境潜在的变化规律。如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化之势，并能乘势而上有(本文来自博锐邓正红专栏)所作为，就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化之势往往不易被察觉，它是一种细微的慢性的有规律的事态发展，如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至灭顶之灾。

　　伏尔泰说：世人疲惫的不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙子。在人生的道路上，我们很有必要学会随时倒出鞋子里的那粒小小的沙子。当一种东西小到不是你的对手时，你更应该格外小心。在现实生活中，将你击垮的(本文来自博锐邓正红专栏)有时并不是那些巨大的挑战，而是一些非常琐碎的小事。当灾难突然降临时，人们会因恐惧、紧张而不能地产生出一种巨大的抗争的力量。然而，当困扰你的是一些鸡毛蒜皮的小事时，你可能束手无策。这些生活的细微末节微不足道，然而却无休止地消耗人的精力，就像那吸血蝙蝠一样，能把强大的生命置于于死地。

　　有这样一则故事：在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。强壮的野马并没有(本文来自博锐邓正红专栏)被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是倒在小小的吸血蝙蝠手里。道理十分简单：野马面对猛兽时，它知道灾难将会来临，会本能地产生出一种巨大的抗争力量，并仰仗它那高达的身躯，强劲的蹄子反抗，还可凭借它那矫健的蹄子和迅猛的步履逃离险境。但是当它遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有被觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。

　　企业要在没有硝烟的市场竞争立于不败之地，就必须具备强烈的敏感性，对企业内外环境时时留心、事事用心，做“千里眼”、“顺风耳”，才能使企业成为市场的弄潮儿、同行的领头雁。

　　危机潜在之势在企业经营过程中较为隐蔽。通常，其危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。潜在危机可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映，微妙的不良现象主要有：少量高级人才流失;市场份额逐渐萎缩;盈利能力偏弱;执行力较差;信息沟通、传递不畅;创新能力低;缺乏发展后劲等。

　　高级人才是企业的核心成员，其流失很容易带走企业的竞争资源。少量高级人才在一段时间流失，反映企业高层之间可能产生了某些难以调和的分歧。危机同企业的经济效益密切相关，市场份额直接影响企业的销售额。市场(本文来自博锐邓正红专栏)份额逐渐萎缩表明企业可能存在：产品特色不突出、分销渠道受阻、品牌影响力下降、服务质量降低、促销策略不到位等病因。利润是企业求得生存和发展的保障。盈利能力偏弱往往表明企业可能存在：产品进入衰退期、经营成本过高、产品定价偏低、资金结构不合理等病因。执行力体现企业管理体制的健全程度及组织的调控能力。执行力较差表明企业可能存在：决策英明但行动错误、组织结构设计不合理、部门职能不清、岗位责权不明、管理层组织能力较低、目标不明确、计划性差等病因。信息是实现企业资源合理调配的桥梁。信息沟通与传递不畅表明企业可能存在：岗位责权不明、计划失控、组织缺乏凝聚力、工作流程复杂等病因。创新是企业持续发展的动力油。创新能力低表明企业可能存在：市场研究不够深入、缺乏研发人才、激励机制不健全、创新意识淡薄、研发经费不足等病因。俗话说“不进则退”，企业一旦发展滞缓，很容易影响人才队伍的稳定，削弱行业的竞争地位。缺乏发展后劲表明企业可能存在：经营方向不明确、经营模式守旧、人才素质偏低、创新能力弱、财务状况不健康等病因。

　　对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有管理不到位的原因，也有员工过错的原因。由于危机具有突发性、严重性、迅猛性和敏感性的特点，所以有必要认真研究分析危机产生的原因，以便针对性地加以预防。海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含(本文来自博锐邓正红专栏)着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患。1000次隐患才是引发危机事件的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与现实证明，危机事件的产生发展有其一定的必然性。这就要求我们时刻保持高度的清醒和警惕意识，并切实掌握应对和处理危机的能力和技巧，使必然的危机成为我们可控的对象。

　　首先，领导者要具有敏锐的洞察力。特别是领导者和管理者要具有前瞻性，具备“先见之明”，成为对突发事件有预见、有(本文来自博锐邓正红专栏)计划和有准备的“少数人”。从这一点讲，领导者和管理者就要善于从纷繁复杂的信息中捕捉危机事件的先兆与苗头，争取更多有效时间从容应对，真正做到临危不乱、指挥有方、处理得当。

　　其次，建立危机管理制度。危机属于非常事件，企业无法按照现有的制度来应对，必须事先拟定成文的处理程序(本文来自博锐邓正红专栏)与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。同时，在业务流程方面，要紧密结合实际，对可能引发重大危险的主要业务流程进行“再造”。

　　第三，建立有效的管理机制。危机处理需要有效的组织保障和良好的信息沟通，更需要有关部门及人员责权清晰、反应敏捷，保证一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。此外，由于危机处理工作对内涉及后勤、生产、营销、财务、法律、人事等诸多部门，对外不仅需要积极争取政府与媒体的支持，同时需要与消费者、客户、员工等方方面面进行沟通和协商。所以，必须建立管理科学、运转顺畅的工作机制，才能确保各部门做到口径统一、步调一致、协作支持、快速行动。

　　第四，建立具有危机意识的企业文化。制度化的先进经验告诉我们，企业需要“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响。发生在美国的“9.11”事件(本文来自博锐邓正红专栏)和肆虐中国乃至亚洲大陆的SARS就是在毫无先兆的情况下突发而至的。因此，好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有适当而必要的心理准备，并通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习措施，逐步巩固和加强，使之成为企业文化不可分割的重要组成部分。

　　第五，善于运用辩证法去抓住危机中的“机”。危机的发生不可逆转，但处理危机的方法不同，其后果也千差万别。优秀的企业领导者，要善于抓住危机处理过程中的各种机会，适时的、巧妙的采取有利于企业生存和发展的各种措施和办法。力争做到转危为安，借危转机。如利用与媒体接触的机会塑造企业良好的社会形象，表现企业勇于承担社会责任的态度;利用与客户的互动，建立更加诚信友善的良好关系;利用与政府接触的机会，让他们了解企业发展中存在的困难和障碍，赢得政府的理解和支持。

　　2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。同时，浙江省工商局已通报各地，要求(本文来自博锐邓正红专栏)对销售不合格儿童食品的经营单位予以立案调查，依法暂扣不合格商品;不合格儿童食品生产厂家生产的同类不同批次商品必须先下柜，抽样送检，待检测合格后才可重新销售。

　　对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。据食品安全专家介绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。由于雀巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披露后，消费者感到异常震惊。 而且，仅仅两天之后，雀巢竟引起了轩然大波。

　　所有的媒介根本不再探究雀巢奶粉里碘有多少，而是一个劲的探究雀巢的缺点有多少!而且这一自发、群体性的行动伴随了雀巢处理危机的全过程。在不到两周的时间里，有众多极为负面的词汇被用于定义风波中心的雀巢，诸如冷淡、拖延、愚弄、消极应对、巧言令色等等，而其中出现频率最高的莫过于“傲慢”了。表面上看，雀巢在危机发生的第二天(26日)即发出了第一份声明，是(本文来自博锐邓正红专栏)符合危机公关“以我为主提供情况”的24小时快速处理原则的;但雀巢在遵照这一原则的同时违背了大量相关原则，比如在“快”的同时却不能真实全面提供情况、不能充分准备好解答公众所关心的问题而说出了类似“无可奉告”的禁语、表明了致歉的态度却没有具体体现整改行动及安全承诺等。正因如此，雀巢才会从危机初起时掉以轻心的慢，演变为后来手足无措的慢;也正因如此，雀巢因为反应慢而使一个很小很小的产品问题，演变成一个很大很大的品牌问题。