所谓“战略专注型组织”顾名思意，即专注于战略或以战略为核心的组织。

　　这个是一个很好的概念。一个企业如果专注于自己的战略，其成功的机会会大大加强。但KAPLAN 所提出的五项原则是不充分的。为什么呢?

　　如果一个组织非常看重自己的战略，整个组织都以战略为核心，哪么就不仅要关注战略的实施，更要关心战略的确与否。在现实中诚然的90%的WEII-FORMED的战略没有得到很好的实施，但不要忘记，还有90%企业的战略并不是WELL-FORMED的。不妨问问中国的企业，有多少有战略?有多少有战略管理流程?其实很多国外企业，包括一些来到中国的国外企业他们也没有战略。 没有战略并非中国企业的特色，因为企业战略研究只有很短的历史。

　　一个企业如果以战略为核心首先要做的就是要做好战略，然后再是实施战略。

　　如果只关心实施，不关心战略的成型过程是很危险的。无数企业陷入危机或快速死亡，并非是只是战略执行不好，主要原因是没有一个好的战略。没有好战略的原因是他们没有战略强烈而清晰的管理意识。对于这些企业，只是人们很快忘记不再记起而已。

　　战略专注型组织所提出的五项原则是基于那些战略“正确”或已经有完善的战略管理流程的公司(比如世界500强或1000强中的某些公司)。但谁敢说自己的战略永远正确呢? 如果说战略执行比战略制订困难，可能难在时间长、牵涉面广等方面。实际上，制订一个好战略的难度一点也不亚于战略的执行。如果战略执行科学的因素还占主导地位的话，在战略制订中艺术的因素可能占有更为重要的因素。也许用哪一个更难来比较战略执行和制订的问题本身就不太恰当，因为而者所需要的能力并不相同。制订战略可能需要更多的企业家素质，而执行则更多的是经理人的素质。

　　我们知道，一个企业要想制订好的战略单靠一个企业家是不行的，更需要管理/层执行层的参与，至少执行层需要十分明确公司战略形成的来龙的去脉。企业要想获得长期稳定的发展，最好建立适合自身特点的战略管理流程，其中包括战略制订、选择、实施和反馈各个环节，而不能只看执行。事实上，不看战略形成的前因后果很难有效执行---在执行过程中，如果发生问题，很难界定出是执行出了问题，还是战略制订出了问题。不能找到问题产生的根本原因，要想得到正确的改进方案--即获得所谓的“反馈”，实现“双循环反馈学习”几乎是不可能的。

　　可能有人会说战略只是假设，没有人知道，也无法事先验证它是否正确。不错我们既使用再多的工具进行分析，拥有再多的数据也难以保证战略完全正确。拥有再出色的企业家(如倪润峰)，也不能保证企业战略永远正确。但如果连你自己和你的团队都不相信你的战略是正确的(或不努力尽量使它们正确)，实施的结果是有几分成功的把握?此时，可能再好的实施工具也是白费，甚至加速组织死亡得速度越快。 经过认真分析和多数高层管理者认同的战略，肯定会比一个没有经过任何分析和没有得到多数经理认同(可能是少数人提出)的战略正确性更高。

　　如果你的战略基本正确或大部分正确，并能不断通过反馈改进战略制订的流程(包括战略管理的全流程)，这时应用好的实施工具才有意义。

　　所以我们说一个战略专注型组织，必须是有完善的战略管理流程的组织，而不仅仅是专注于战略执行的组织。如果仅仅专注于战略执行，不关心战略是否正确不去完善战略制订过程，不关心战略管理的全过程，最终可能还是落个“只埋头拉车，不抬头看路”，掉到沟壑还在拼命拉的境地。这就是我们在学习平衡计分卡理论时，应该注意的结合中国企业实践的问题。我们必须因地制谊，建立适合自己的管理模式。PAPLAN所提出的战略中心型组织管理模式可能更适合跨国企业，对于战略管理能力很弱的多数中国企业，绝不能死板教条，照抄照搬。

　　战略管理的流程是一项重要的组织管理能力，一旦组织的战略流程形成并能得到不断改善，它的威力是无穷的。中国企业与跨国公司最本质的差距就在于这种组织管理能力。