自从美国战略专家迈克·波特提出的成本领先竞争战略以来，国内许多企业奉之如圭臬，纷纷丢弃原先使用得非常顺手的战略手段，而改用成本领先战略，期望在充分白热化的竞争市场中以价格屠刀来驱逐对手。无力使品牌提升美誉度或忠诚度，也无力在技术上超越同行，这些似乎容易理解。然而，在消费大众已经十分理性的今天，仅有价格上的竞争力是不足以支撑企业的长远利益要求;同时，企业在采用成本领先战略中往往总是难以产生像沃尔马那样的成本优势，继而对该战略失去信心，并重新采用过去曾经用过的战略手段。无论怎样，这些草率的后果就是使企业受到伤害，失去许多可能的战略机会。

　　你不必对那些采用成本领先战略的企业深深羡慕，或许你没有采用这一战略是一件值得庆幸的事。因为，那些四处宣扬成本领先战略的威力，并给企业带来多少多少好处的企业，很有可能是在诱惑你重蹈他即将失败的覆辙，好让他寻找机会改弦易辙。而你就可能成为他战略失败的市场买单者。经过笔者长期观察，成本领先战略作为一种竞争战略是有其条件限制的，或者说，企业需要具备某些要求后方能实施这样的战略手段，否则，失败的概率很高。概括起来说，实施成本领先战略至少具备以下三个要求：选择与其匹配的成长战略、有完善的降低成本的制度和高效的管理架构、兼顾行业特殊性。

　　首先，没有与其相匹配的成长战略，实施成本领先战略就只能是一句口号。

　　无论企业在制定战略过程中，是先有竞争战略，还是先有成长战略，两者之间的匹配程度将始终影响战略目标的实现，这是毋容置疑的事实。众所周知，成长战略具体有一体化、多元化、产品开发、市场渗透、国际市场等等战略，正因为这些成长战略是对以往成功企业的总结，因此必定有其与竞争战略最佳匹配的现实存在。企业如只看到成本领先战略能够带来什么利益，而罔顾其基本的战略匹配要求，那么失败也就成了必然的结局。成本领先战略就是要求企业在经营的任何环节，始终追求优于同行的成本，并一如既往地坚持下去，从而谋求市场的长期利益。很显然，成本领先战略作为一种手段，一种实现战略目标的竞争手段，就必须有一套企业成长的途径供其发挥作用，而这个途径就是所谓的成长战略。如果这个企业已经规划好的成长途径天生不支持低成本的要求，此时强行实施低成本竞争战略，只会严重阻碍企业成长。从另一个角度也容易发现，如果企业首先选择的是成本领先的竞争战略，同时撇开竞争战略而规划出企业的成长途径，此时实施成本领先战略只会是心有余而力不足。为了保障成本真正领先，所选择的企业成长途径应该是易于实现低成本的要求，而不是妨碍其低成本的实施。成本领先战略显然是不能与多元化的成长战略相匹配的，企业多元的扩张要求，是无法实施低成本的;成本领先战略同样不能与产品开发战略相匹配，产品开发需要企业有不断的投入，低成本就无从谈起。

　　其次，没有有效的低成本制度和管理架构，实施成本领先战略只会不断地给企业带来沮丧。

　　实施成本领先战略不仅需要企业了解自己在行业中的竞争地位，更主要的是，企业对自身创造价值的各个价值环节都要了如指掌，并十分清楚何为成本关键。从采购源头到服务于顾客为止的全过程，企业应该知道如何降低成本，并有一套能够有效控制成本的制度。为什么笔者强调的是整个企业价值链的成本领先，而不是某一个关键环节，这是因为在竞争市场中，竞争企业之间的成本差距往往不会太大，而能够在市场中体现价格优势的企业，必定通过对整个价值链的改造或创新来实现总成本领先。毕竟单一价值环节的低成本优势是难以延伸至终端市场的，尽管这个环节所占的成本比例比较高。因此，一套有效的制度无疑十分重要，它能保障低成本的实现，同时，这套制度不仅驱使员工努力做到低成本，还应该激励员工在成本难以降低的时候创造更多价值，或者支持相邻的部门或岗位降低其成本和创造其价值。如果企业没有与成本领先战略配套的制度，员工的倾向是依然延续从前的工作方式，既没有降低成本的动力，也没有创造价值的积极性。我们都知道，管理架构的合理与否影响着企业的管理效益，需要企业的管理架构为成本领先战略作出贡献，就必须对原有的管理架构重新调整，而最主要的一个部门或岗位应该就是成本控制。成本控制人员可以检验企业价值链的任何一个价值创造环节的成本控制问题，以企业制度为检验的依据，以企业制定的低成本目标为检验标准，并对总经理负责。同时必须指出的是，肃整部门和岗位、精简部门和岗位、企业流程再造等都属于重新部署企业管理架构的范畴。

　　最后，忽视自身所处的行业特殊性而实施成本领先战略，只会使企业左右碰壁。

　　在很多服务业中，实施成本领先战略往往是以牺牲顾客利益为代价的，比如餐饮企业如果实施这样的战略，很有可能使员工理解成以次充好、偷工减料或降低服务强度;在建筑行业也会有相类似的后果。因此，并不是什么行业都可以毫不顾忌地实施这样的战略。行业的特殊性决定了顾客价值体现的不同，进一步也决定了企业创造价值的方式的不同。尽管效率是一个不同行业的共同命题，但因服务产品不可分离性的特征，注定了无形服务的价值总是高于有形实体的价值，而使企业在服务效率和服务质量上要寻求平衡。因此，与其说一些特殊行业不能实施成本领先战略，不如说这样的行业实在没有实施成本领先战略的必要。

　　笔者经常为企业做策划或担任顾问，尽管有些企业都不大，但他们普遍都有对先进管理思想产生需求的急迫心理，总是希望我在工作之余能够对他们的现有战略作出评价，而在这些过程中，笔者也经常发现那些正在实施成本领先战略的企业，抱怨自己难以达到理想的低成本高度，而始终在一定的成本幅度之内徘徊。以上三点就是笔者总结出的根结所在，希望那些正准备实施成本领先战略的企业引起注意。