前面我们提到，差异化战略就是深入挖掘客户价值链的潜力，帮组客户打造更能发挥其模式效力的价值链。所以差异化战略并不是由用户明确的提出需要什么产品，厂商进行生产去满足，而往往客户有一个明确却虚拟的需求，希望厂商发挥自己的能动性去实现。比如企业用户对运营安全、效率的需要，如果用户自身具备这方面的经验和能力，它知道购买什么产品或技术通过一系列的实施优化步骤就可以实现，它对上游供应商提出的就是一种产品购买需求，当用户自身不具备这方面能力，或者企业可以比用户做的更好的时候，用户的需求就变成了一种服务需求。同样对消费者个人需求也是如此，比如爱美是女人的天性，女姓都希望自己更漂亮一点，如果她自己具有选择化妆品正确使用的能力，她需要的是购买某类产品，如果这种实施和品质保证需要由供应方来提供，就变成了一种服务需求。

　　我们在一般意义上理解的服务业是和物化的产品相对，在客户提出要求之后需要由人来实施的工作，比如出租、理发、送货、甚至咨询等等，就像坐出租车，从某地到某地收费多少，这种可以被明确定义的服务实际上是一种“产品型的服务”，而另外一种服务，是厂商提供具体的解决方案去满足用户明确却虚拟的需求，当企业面对的是这一类的用户需求的时候，就需要一种无形的业务模式。

　　对企业用户来说，每个企业在价值链的细节上都是不同的，要对客户的价值链实施真正的优化，就必须使得企业的服务能够深入到企业的内部，通过无间的贴心服务，才能产生脱胎换骨的效果。也只有最大限度的提升了客户价值的服务，才能最大限度的实现自身的价值。

　　无形，就是说这种业务模式的可以深入到细节的程度，《庄子•庖丁解牛》谈到良庖解牛的时候是“以无厚如有间，恢恢乎其与游刃有余”，实际上，任何有形的东西都是“有厚”的，只有达到了无形的程度，如风、如气，才可能真正的深入每一个空间。《孙子兵法•虚实篇》讲到“故形兵之极，至于无形;无形，则深间不能窥，智者不能谋。”，这种满足用户虚拟需求的业务模式的极至就是把企业锤炼到“无形”的程度，则持续性的竞争优势就可以维持

　　IBM为了在IT服务上建立竞争优势，收购管理咨询公司普华永道，实际上就是为了使其服务趋于无形，从而可以做的更深入、更贴切。收购普华永道之后，IBM实际上形成了大型机、服务器、软件中间件、咨询人员、服务人员这些有形资源和无形资源有机结合的模式，这就像搭积木，大小模块通过不同的搭配，可以形成任意的形态，有形资源让IBM可以做大，无形资源让IBM可以做细，所以IBM的“随需应变”和它要塑造的“灵捷”型的“随需应变”企业不同，是一种“大象无形”。

　　但企业要深入用户的价值链和用户一起成长，在能力之外，还提出了另外两种要求：信誉和品德，信誉让用户相信你的服务能够产生要求的效果。因为企业的服务是深入到用户的内部，做的好固然可以让一个企业兴，却也等于是拿捏住了一个企业的“命门”，没有品德的企业可能会利用用户的“依赖壁垒”，变成“附骨之蛆”，所以维持一个“仁厚”的形象是实施无形业务模式的基本要求。