近期，我访问日本名古屋，用了一周时间到丰田公司学习丰田生产方式（TPS），感慨万千。

　　丰田由丰田喜一郎1933年创立。但公司发展并非一帆风顺，其制造的卡车曾因质量差销售一直不景气。战后重新起步也异常艰难，上世纪50年代，丰田公司还迫于银行压力裁员，遭到工人罢工抗议。这样一家濒临破产的小公司，“没有钱，还想造汽车”，该怎么办？

　　丰田喜一郎给出的药方是“只生产必需的东西”，并奉行“一有问题就停止生产”。就是这样两条常识，丰田几十年如一日地遵循，后来演化成丰田生产方式的两大支柱“自働化”和“准时化生产”。

　　2007年，丰田超过通用汽车，年销售额2302亿美元、利润150亿美元，跻身2008年世界500强第5位。而过去汽车老大通用汽车，销售额为1823.5亿美元、亏损大达387亿美元，列于第9位。

　　同样是世界500强，可谓冰火两重天。个中原因之一是丰田生产方式！这一方式从上世纪50年代开始探索，到70年代末已蜚声世界。美国MIT教授和丰田生产方式创始人大野耐一都著书立说，向世界传播丰田生产方式的秘诀。自那以后，每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可至今，其他企业成功复制的案例很少。

　　我在丰田公司进行了5天的学习：5个半天参观了9个工厂，5个半天听MIC生产研究所资深丰田人讲解TPS。本次一道访问的还有20位企业家，大家都怀着敬畏的态度，认真听课和观摩现场，不断提问。晚上大家又聚在一起讨论心得。理论和实践来回碰撞，使大家对TPS有了全新的认识。

　　同行的久立集团董事长周志江，每个月都要带领高级管理团队上一个夜班。从生产一线出来的他，特别看重一线员工，但还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼。他特别询问授课教师高木先生，一般一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与一线工长、科长收入差距最多不过2倍，与公司董事、工厂总经理的差距最多不过3倍。

　　周志江不由得回应，中国公司收入差距都是几十倍上百倍呀！高木先生说，那是你们从美国搬用的做法——不创造价值的高管拿很高的薪水。那就是美国公司的一大问题，那是中国公司的问题！

　　高木先生的解答让在场的我们都出了一身汗。想想，中国一些公司的高管，年薪动辄数百万上千万。是的，这就是中国公司的问题。

　　中国管理30年，是个逐步学习借鉴西方管理的过程。或许，美式管理比较适合中国权力人物的心态，借鉴最多。以至于日本京瓷公司驻中国首席代表山田正晴对我感叹，“中国商界一古脑地去学美国，中国学界也重点介绍美国管理，几乎把近邻日本公司给摔在了一边。为什么你一直在关注日本企业，在关注京瓷公司创始人稻盛和夫呢？”

　　山田正晴的发问很让人深思。我在经营企业和研究企业过程中，发现中国企业界有点偏离了企业本真，笔者新著《解放企业人的心灵》和《发现一流企业的本真》，就试图诠释世界一流企业的本真。这次考察丰田公司，更坚定了我的信念：中国公司需要回到企业的本真。