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3、增加替代者夺取终端的困难与成本
D、对顾客
1、减少顾客过于集中的风险
2、加强顾客的忠诚度
3、提高在顾客心中的品牌形象
4、降低顾客后向一体化的可能性
E、对供应商
1、提高对供应商的控制力
2、降低供应商前向一体化的可能性
正是由于没有认识到终端的战略性意义，绝大多数的企业决心不足、跟风有余，终端工作由此不深不透、不伦不类。
要领三：终端也有生命周期
很少有人想到，不仅产品具有生命周期，其实终端也具有自己特殊的生命周期。终端管理并非在任何时候都会同样奏效，有些时候大量投入于终端无异于浪费，而相反有些时候拒绝投入于终端则无异于错失良机。舒蕾就是一个例子，在九十年代中后期的终端孤注一掷取得了惊人的业绩，而时至今日再豪赌也难以重现光辉。
终端生命周期能够告诉我们所谓的“有些时候”到底是“哪些时候”。
根据终端产出与终端运作时间的关系，终端生命周期可以分为终端幼稚期、终端成长期、终端成熟期和终端衰退期。
终端生命周期 特征
1、终端幼稚期
A、企业刚刚开始尝试终端运作，有认识上的困难
B、竞争者对终端的投入持观望态度
C、有能力配合的终端不多
D、终端操作技术不确定性较强
E、终端运作的进入壁垒较低
2、终端成长期
A、企业已经开始达成终端运作上的共识与信心
B、竞争者已经开始留意终端运作的绩效并开始尝试
C、有能力配合的终端在数量和质量上迅速增长
D、终端操作技术渐趋于定型
E、终端运作的进入壁垒提高
3、终端成熟期
A、终端主导的地位在企业中形成
B、竞争者大量地进行终端运作
C、有能力配合的终端在数量和质量上达到顶点
D、终端操作技术不断在创新中求突破
E、终端运作的进入壁垒很高
4、终端衰退期
A、企业感觉到终端的效率和投资回报下降
B、几乎所有的竞争者都在剧烈争夺终端
C、终端要求更高的费用以及更苛刻的限制
D、终端操作技术陈旧和同质化
E、终端运作的进入壁垒还在增长
正是由于不了解终端生命周期，很多企业常常在错误的时间和错误的地点发动错误的终端战争。
要领四：占领终端运作的制高点
优秀的终端运营厂商都拥有一双“火眼金睛”，他们能够有效地识别哪些是有长期运作价值的终端，而平庸的厂商只会眉毛胡子一把抓，这不仅使得他们常常会选错那些注定不会产生任何绩效的“黑洞”终端，同时由于资源的分散处于处处挨打的境地。
想真正地掌握“二八原则”，就要借助终端壁垒矩阵的帮助。终端壁垒矩阵能够通过明确终端的进入壁垒与退出壁垒之间关系，以识别那些具有长期盈利能力的终端，占领这些终端就是占领终端运作的制高点。
终端壁垒矩阵告诉我们：最好的终端是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下竞争者进入终端运作很困难，而一旦不成功企业在终端上的损失也不会太大;最差的终端是进入壁垒低而退出壁垒高，在这种情况下竞争者很容易仿效终端运作，而一旦终端运作不成功企业在终端上几乎全军覆没;介于最好和最差之间是进入壁垒高而退出壁垒高、进入壁垒低而退出壁垒低，这带来了低水平的稳定和高水平的冒险。
要领五：向左走向右走的终端
无疑在企业的终端体系中拥有各自不同类型的终端，这些终端在销售的贡献程度上相差悬殊，在企业的控制程度上千区万别。要提升终端体系的整体绩效，非进行终端的分类管理不可。
有四种典型的终端就有四种典型的终端策略：对于高贡献力/弱控制力的问题类终端，企业应进一步分析使其转移到明星类终端所需要的投资与管理资源;对于高贡献力/强控制力的明星类终端，企业应优先保证所需要的投资和资源;对于低贡献力/强控制力的金牛类终端，企业应予以周到的维护;对于低贡献力/弱控制力的瘦狗类终端，企业应当及时采取措施加强管理，甚至考虑退出这些终端。
遗憾的是绝大多数企业并不明白终端需要分类管理，将鞋子戴在头上、把帽子穿在脚上已成司空见惯，结果必然是终端运作里外不是人。
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