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相关业务，在这里就是指相关多元化;无关业务，是指非相关多元化。
一个企业走到了多元化战略的岔口，面临着专业化和多元化的选择，首先企业自身要有一定的规模，并希望寻找新的增长空间。
“发展才是硬道理”。从这个意义上讲，企业的多元化战略应该是顺应市场潮流，以及自身发展需要所必须迈出的一步。这一点无疑是无庸置疑的。
但是被成为勇敢者游戏的多元化战略实施并非一蹴而就的，多元化的进程也有其一定规律，在盲目规划与发展下的多元化战略不仅不能扭转乾坤，反而是自挖陷阱。
那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域能力，以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。按照规律，只要一个公司正全力投入与自己核心业务，并存在有利的增长机会，就不急于实行多元化。
不管是相关多元化还是非相关多元化，首先，它们都是以核心竞争能力为发动中心的。企业没有这种竞争能力，也不会有好的核心业务;没有核心业务的发展，资金和能力的积累、规模的壮大，就不会面临是否多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。
其次，多元化是否相关没有先后顺序和优劣，它们都是以共同追求协同作用为目标。协同作用一般是指两个或更多的活动或业务相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。有些人认为相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。这也正是业务发展多元化模型中红色(非相关多元化)和蓝色(相关多元化)之间显示的白色隔离带。这一条隔离带告诉我们蓝色(相关多元化)和紫色(核心业务)一般是紧密吻合的，相关多元化和核心业务匹配程度、协同程度非常高，能共享技术、共享零部件平台、共享生产能力、共享营销渠道等，所以，越做越有利，在同一行业的地位上能不断增强。但红色(非相关多元化)和蓝色(相关多元化)之间显示的白色隔离带告诉我们非相关多元化可能是完全脱离核心业务，甚至脱离了自身的核心竞争能力，这对资金是个削弱，对能力上是个分散。目前有的企业的经验还不足以涉及太广的范围，涉及的种类越多越分散，力量就越小，以至很难在某一领域作到最好，最后可能每一领域都做不好。
这时候我们发现，对于相关多元化来说，协同作用根植于产品(如生产过程)或市场(如渠道和售后服务)，而对于非相关多元化来说，协同作用根植于财务指标(分担风险、满足现金流、充分利用闲置资金)和管理能力(将核心能力拓展到不相关的业务领域中)。
海尔的多元化战略是相关多元化向非相关多元化发展的线路，其所依赖的核心竞争能力也有一条清晰的脉络，即 技术研发能力——核心业务夯实的品牌效应——销售渠道——管理、创新能力。特别对于海尔的企业文化和管理创新能力，是在不相关领域发展业务的最最重要的能力。相比之下，男人品牌的七匹狼，走的是一品多牌。以独特的品牌魅力杀入男人生活的各个领域——烟草、啤酒、皮革、服饰，等等。
看着GE的多元化，企业也幻想着自己多元发展的梦想。但，多元化真的就是点石成金之术，还是企业发展到一定规模带着困惑和希望看到的一个陷阱?目前，很多企业对多元化经营都有一种市场冲动，其中，有些动因是合理的，有些动因是不大合理的。做多元化可能有以下几个动因：一是分散风险。分散风险是企业经常考虑的问题，而多元化是一条途径。企业做同一行业时间长了，利润薄了，竞争的企业多了，面临的压力大了，在感到前景不太好的情况下就会考虑投资另一个自己感到有潜力的行业。二是企业资金雄厚。除了做本业外还有更多的资金力量去投资其他行业，主要目的是为了为多余资金寻找出路。三是跟着做多元化的、并且有利可图的企业去做多元化。做多元化的企业在一段时间里规模扩大了，利润增加了，没有做多元化的企业看到其中的利益就跟着做多元化，实际上，这时候他们也许并不知道自己在做什么。第四，单纯了扩大规模进行跨行业经营。企业希望做大，本行业没有机会，就采取跨行业行动。有的企业的领导人就是想把企业做大，说是增强实力，其实不然。把企业做给市场看，做给政府看，做给外国杂志看，而自己并没有一个做多元化的切实目的。我把这种情况叫作市场招摇。从外界来看，现在要做多元化的企业都可以从以上动因中找到些根据。目前IT、家电业要搞多元化的主要动因应该是分散风险、把企业做大、为多余资金寻找出路。
事实上，据报道：从去年新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资五亿建100万台空调生产基地，但至今是只闻声，不见人;乐华去年10月宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。
业界人士注意到，从2000年起，包括厦华、厦新、科龙(空调部分)等二线家电品牌上市公司几乎全线亏损，再加上乐华、荣事达等非上市公司也表现不佳，实际上，整个二线家电品牌已接近全军覆没。
因此，在这种状况下的多元化反成了家电企业的一个负累。中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。
中国有句老话叫做：鸡蛋放在不同的篮子里安全。但请别忘了，放鸡蛋的篮子也是要用钱来买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能很多人还是会选择把鸡蛋放在一个篮子里。
今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。以核心竞争能力为基础和轴心，回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。
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