我们知道，只要是投资就要有收益并伴随着风险。人力资本投资一样也不例外。那么，企业如何根据自身所处发展阶段和状态来进行人力资本投资呢？

　　成本还是投资？

　　企业在人力资源方面的投入已经逐渐成为企业支出的最大部分之一。目前来说，西方发达国家的平均人力资本占企业业务总收入的29%左右，就是在中国这样的发展中国家人力资本支出也已达到了26%以上。尽管企业为各种高管人才及一些技术研发人才付出了不蜚的人工成本，但企业家们仍旧为寻求此类人才而乐此不疲。原因何在？大概有以下几方面的考虑：

　　一、 许多企业对于人力资源的观念已经发生了质的改变，完全抛弃过去人力成本观念，继而将人力资本投资理念运用到企业人力资源建设中。也就是说，企业在进行人力资源变革过程中，不仅仅考虑为获得人力资源而须支付的现值，而是将其带来的长期收益作为衡量人力资本支出的重要依据。因此，一些精明的企业决策者除了是资本运作高手，还是人力资本运作的高手。他们往往利用其手中雄厚的资本来换取超值的人力资本，从而为其实现更有效地市场竞争和扩展做人才储备。记得十年前，当企业还只是将重视人才停留在口头上时，宝洁公司就已从全国各名牌大学招收毕业生，并与其签订长期工作合同。当时，有人说宝洁利用其跨国公司的本钱来浪费中国最好的人才，可是，如今说这话的人可能正在为其当初的短视言行付出代价，而宝洁公司正在利用当初的大学生来疯狂拓展中国市场，迎接更加激烈的市场竞争。我们认为，无论当初宝洁的人才投资出于何种目的，至少对于今天的市场来说，其已开始向投资收取回报。

　　二、 随着企业家们对于知识认识的加深，对于知识创造价值更加深信不不疑。而能够将知识转化为价值的执行者就是人才，因此，疯狂挖人也就不为过了。这里面涉及到人力资本投资和风险问题。曾经有经济学家们这样计算人力资源比较成本：他们把人力资本投资收益率作为衡量企业人力资源政策优劣的标准。某企业坚持稳健的人力资源政策，管理者和技术骨干一直是从企业内部进行培养和选拔，企业因此而减少高工资成本200万元/年，但企业的经济效益一般；而另一家企业进行了全新的改革，企业从外边引进了数名年薪20万元以上的高管和科技人员，企业无论在产品研发和管理体制上都取得了极大地进步，企业经济效益自然是节节高升。经计算，两家公司的人力资本投资收益率简直不可同日而语。

　　三、 人力资本投资对于企业文化等无形资产的形成起到推波助澜的作用。某民营企业经过三年来的快速发展，已经成为该领域的佼佼者，但这却丝毫不能让企业的老板快乐起来。原因是企业因为靠着一股子猛劲发展起来，由于企业的发展壮大，起初一起创业的员工心态也发生了变化，在企业内部大家分立山头，形成若干个小利益团体，不能形成以现代企业文化为核心的企业团队。这种局面的出现已经开始影响公司业绩，公司下半年的业务收入呈明显下降状态，如再不进行人力资源改革，将会把大家经过千辛万苦创造的基业毁于一旦。经过慎重考虑，企业从两方面着手解决问题：一是请企业文化专家深入公司内部进行培训指导，加强广大员工对企业文化的理解，同时催生先进企业文化的形成；二是从外面高薪聘请管理专家入主企业管理层，加强企业管理水平的同时，提升企业文化内涵的包容性和科学性。终于，新的一年刚刚到来，企业像沐着春雨的小草一样，继续茁壮地成长。

　　我们认为，通过对上述一些问题的阐述，不难理解各种企业对人力资源趋之若鹜，表面上看似不计成本，实际上是精明的企业家们在做着高回报的投资。

　　寻求人力资本投资的最高收益率

　　当企业家们认识到人力资本投资的重要性后，就开始修正企业的人力资源战略。这种战略的修正将为企业寻求人力资本投资的最高收益率创造条件。这里我们只能说是创造条件，而面对复杂的市场环境，真正实现人力资源的较高投资收益率，必须要制定正确的人力资源战略和可操作性强的人力资源策略。

　　由于人力资源投资收益的综合性强，它的实现要求通过多方配合，企业组织团队整体作战，才能真正实现其收益，并通过相应的考核体系来测评新近投资的人力资源所产生的实际收益；或通过对整体收益的期间比较，来确定人力资源投资的具体回报。

　　一、 在计算人力资本投资收益率时，不能将员工分成若干个团体进行细化，来分别计算各个团体的单独收益率，这是错误的做法。这种做法无法切实实现企业人力资源投资宗旨，不能实现核心凝聚力的形成，也不符合客观性原则。我们常用的一种方法是综合绩效增长率法。其主要是通过计算部门绩效分数，按照其所在整体团队综合绩效所占权数，来进行分期计算整体团队综合绩效增长率，然后利用新增人力资源投资回报期与企业原人力资源回报期进行科学比较，计算企业新增人力资源投资综合绩效增长率。以此来判断企业新增人力资源投资收益情况。这种投资收益率的计算是建立在长期持续经营基础之上的，任何追求短期物质利益基础上的收益率计算都是不客观不公正的。

　　二、 虽说人力资本投资具有回报率，但切不可进行盲目投资或大量投资。我们知道，企业管理特别是人力资源管理有时追求的是一种高效运转的平衡，这种平衡的建立将为企业的发展和业绩提升创造基础。我们知道企业的发展是有其规律可循的，企业只有发展到一定的历史阶段，才能够接受和吸纳相关类型人才。同时，也要考虑人才需求的数量。企业的发展需要不同类型的人才，无论企业发展到何种阶段，对人才的需求都是多层次的，而不能是统一高标准、高要求、高知识。因此，企业在进行人力资源投资时，切记不要浪费人才，事实上，浪费人才也就是企业浪费成本。因此，有经济学家正在考虑通过计算企业人才组合系数，来规范企业用人标准。由于这种方法不是特别成熟，现暂时不在此进行介绍。

　　三、 另外，在考虑人力资本投资收益率时，也要从客观上考虑一下企业员工的工作经验和技术专业经验。许多企业正是忽略了员工的经验，尤其是技术经验，而使企业在进行人力资本投资时发生较大人员变动，致使新进高管人员的先进管理思想无法实施，先进技术无法得到利用，反而造成包括人力资源在内的企业资源的浪费，甚至会导致企业经营业绩的倒退。这种现象经常出现在迅速成长型企业，如高新技术企业、民营企业。

　　事实上，寻求人力资本投资的最大收益率，并不是简单地人才招聘和引进，企业有效地人力资源战略和策略也尤为重要。可以说，系统的人力资源管理是实现企业人力资本投资的基础。

　　人力资本投资的整合

　　做好人力资本投资必须要有明确的目的性，同时要清楚了解企业自身人力资源的特点和不足，针对企业的发展特点制定详尽的人力资源整合方案，从而有效提高人力资源使用效率。包括绩效考核、员工发展计划、员工培训计划、企业文化及团队凝聚力等方面内容。

　　一、 做好绩效考核工作是企业内部部门与员工之间展开有效合作的基本监控措施。我们知道，企业要想取得良好的业绩，必须要通过员工切实有效地投入工作来实现。现代企业管理要求广大员工形成高效运转的团队，拥有核心凝聚力，才能够发挥整体作战能力，对于企业的发展形成强大推动力，实现企业发展的目的。鉴于这些要求，企业一是要通过加强思想教育，提高员工对企业文化的认同，发扬企业精神，达到努力工作的目的；另一方面，企业也要对员工进行有效地绩效考核，通过绩效考核来正确评价员工的工作业绩，分析企业管理流程中出现的问题，然后做出相应的员工激励机制和企业管理改进方案。

　　二、 结合企业业务特点，通过对员工的业绩评价系统，掌握员工基本档案资料，对员工进行职业发展趋势分析，为员工制定切实可行的《员工发展计划书》。这是企业人力资本投资整合的关键。只有深入了解企业人力资源情况，才能有效确定人力资本投资方向，并对企业人力资源结构进行有机地搭配，使企业人力资源组合发生“化学反应”，发挥更大的作用，从而提高人力资本投资的收益率。

　　三、 通常，我们会发现一部分员工非常努力地工作，却无法达到要求，不能很好地取得绩效考核成绩。这就是人力资本投资整合的又一项重要内容。当我们为员工制定了合适的〈员工发展计划书〉后，就要结合企业实际情况，制定并落实员工的培训计划。培训计划的执行会极大地推动人力资本投资整合的速度，有效地解决基本素质和技能层面问题的解决。

　　四、 人力资本投资整合工具的使用将极大地推动企业文化建设，尤其对企业执行文化的改进将是具有革命性的。企业执行文化的形成又不同程度地促进了企业精神层面文化的发展，从而加速企业核心凝聚力的形成。

　　企业通过职业经理人的操作，将人力资本投资进行整合，最终对规避和减少人力资本投资风险发挥了重要作用。