| 在不到一年的时间中，甲骨文中国公司有２０多位总监或分公司总经理级别以上的中高层管理人员相继离职。从去年９月份其中国区董事总经理胡伯林离职到今年６月９日其中国区董事副总经理张书恒离职，甲骨文中国公司上演了一出人事变动的“连环戏”。而且，在离职之后，双方的口水战和相互批评、攻击此起彼伏，这更成为了在跨国公司中极为少见的怪事。
７月２０日，甲骨文在上海召开“全球管理与新技术大会”，其全球总裁查尔斯•菲利浦率众多高层出席。甲骨文大中国区董事总经理陆纯初则率领其新的高层管理团队悉数亮相新闻发布会，并要求１０多位高管都站起来作自我介绍。这时刻的这一高调举动颇显微妙，似乎是对“连环”人事变动的一次“终结表演”：甲骨文中国公司的人事变动到此为止。
陆纯初在接受本报记者采访时更是语气轻松而坦然地说：“甲骨文在中国有６００多位员工，２０多个人离职是很正常的，没有什么大惊小怪。”他还表示说，这些“员工”的离职并没有影响到公司工作的连续性和业绩的连续性，过去的一年是甲骨文进入中国１５年来业绩最好的一年。
但是，事情就这么简单地结束了吗？
管理架构与人事斗争
对企业而言人力资源究竟是成本还是资本？我们作了一个简单的网上调查，几乎所有的HR们都会说人力资源是资本，但也有HR补充说，虽然人力资源是资本，但管理不好，人力资源就成了成本。应该说，现在的HR们已经基本上树立了现代人力资源管理意识，但是否就意味着可以说国内企业都进入了人力资本管理时代呢？
我认为衡量一个企业的人力资本管理水平首先是单位产品（服务）中的人力资本含量，同时人力资本是否成为企业增长的驱动性要素，后一点对于我们这样的人力资源大国的发展中国家非常重要。尤其是在有形资产带来的竞争优势日渐消弭的今天，我们能否将人力资本发展成为竞争优势对于今后中国企业赢得成功非常重要。
多年来中国企业基本上建立在一种廉价劳动力与高资源消耗的低成本的竞争优势上，因此也形成了制造的低效率与产品的低附加值，这种生产模式已经加剧了人与自然的紧张，是以牺牲子孙未来的发展空间为代价的发展，而且这种发展模式已经在受到有志之士的置疑，因此也更使我们的企业需要将增长模式转变为以人力资本驱动增长的模式。
例如，制造一件衬衣，同样的面料，同样的设备，同样的技术，但甲厂的员工非常敬业他们非常细心，做工很精细，而乙厂的员工经常加班他们就是仅想完成任务，做工粗糙，从而形成衬衣价值的差别，我们可以认为这就是人力资本的差别。经济学家魏杰曾经认为经理人以及专业技术人员是人力资本，所以应该给予薪酬，而普通劳动者是人力资源所以给予工资，这种观点已经被有的学者批判是错误的。实际上企业的每一位成员都是企业的人力资源，也可以成为人力资本，我们一是通过人力资源管理化人力为资本，再就是最大化人力资本增值，这就是人力资本管理了。搞好人力资本管理应该要强化以下方面：
有效计量人力资本形成、投资与产出等，不断提高人力资本投资回报率。衡量货币资本的投资产出回报是企业财务会计的任务，但如何来计量人力资本，一些先进的国内企业也只不过还停留在探索的阶段。障碍在于人力资源管理人员不懂财务会计，而财务会计也不懂人力资本。实现这一点，需要CFO彻底转变自己的角色，参与到人力资源管理中去，并将人力资源管理部门视为一个战略伙伴，财务部门参与人力资本计量标准的设计和使用。人力资源部门应设立专门的人力资产台帐，包括对人力资本的取得、开发、使用、调配等费用进行记录。CFO要加强对人力资源管理预算分配的参与，努力试图测算投资回报率，并了解其因果关系。在公司收购与兼并中，财务与人力资源部门要更加频繁地对人力资本进行计算，以指导兼并和收购工作。
以激励为核心强化人力资本各项管理。人力资本与其他有形资本的最大差别是人力资本与其所有者是不能分离的，因此提高人力资本的不二法门就是对人力资本所有者的激励，包括外在激励与内在激励。我曾经看过国内一家知名管理咨询公司专家的文章，他认为人力资本的落脚点就是降低成本。理由是人力资本的管理效果是很难看到的惟有不断降低人力成本才能让客户看到他们咨询的价值。我觉得这种观点是错误的，管理咨询不能是急功近利的，人力资源管理咨询固然要给客户带来眼前的价值，更重要的是带给客户更高的视界以及建立起立足长远发展的独特竞争优势，而管理工具只是附带的，况且中国的人力成本已经很低了，客户需要关心的是如何进行正确地人力资本投资，如何提高人力资本投资回报率。为了将激励贯穿到人力资本管理中，我们应该建立从人力资本获得、利用、开发、考核、淘汰等全方位的人力资源管理系统，包括从素质模型到岗位分析，从培训开发到生涯规划，从绩效管理到薪酬设计，从企业文化到企业道德等等。
总之，国内企业只有从要素驱动发展转向人力资本驱动与创新发展，创建以人力资本为基础的竞争优势，才是真正走向世界称雄世界的开始。国内企业离人力资本管理时代还很远，知远不远！
甲骨文公司１９８９年开始进入中国，其间中国区高层离职也曾发生过，但都不如本次“连环”人事变动这么复杂。
本次人事变动从ＯＲＡＣＬＥ调整中国区业务模式开始。２００２年６月，新加坡人陆纯初接替庞伯华任甲骨文大中国区董事总经理。２００３年６月９日，甲骨文中国公司公布了新的在华业务模式，将中国市场划分为三大区域：华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区，每个区域设置自己的总经理。甲骨文官方的说法是：这是为了其“重点地区和重点行业”的策略而采取的措施。
这一调整在人事方面的最直接结果就是将原任中国区董事总经理胡伯林“下放”为华北区总经理。胡伯林因此在去年９月离职。
一家软件公司老总向记者透露说：“去年它进行这种业务划分的时候，我们就开始不太看好它。这是它内部‘摆不平’的一种划分。这种划分是根据内部需要来划分的，而不是根据市场的需要来划分。”
另有消息人士透露，甲骨文的此次管理架构重整的背后其实是人事冲突，即人事冲突需要通过管理架构重整来调解。胡伯林在任的时候，甲骨文中国公司在数据库方面的业绩不错，但是被作为新业务来对待的ＥＲＰ却进展得不是很好，甲骨文大中国区对此并不满意。但是，胡伯林和张书恒又是中国本土的高层经理，掌握着中国市场的主要业务，如果直接让他们离职，影响太大，所以就采取这样“一石二鸟”的做法，将管理架构重整和人事调整结合起来进行。
这位人士透露，甲骨文管理架构重整的另外一个目的也很明显，那就是弱化其中国区的管理职能。一分为三，实际上是将中国区的权力先打散，然后再收拢集中到大中国区手里。大中国区总经理可以直接将三个区域的市场主导权掌握在自己手中， “架空”其中国区总经理。
大中国区老总和中国区老总之间的矛盾和权力争斗，在跨国公司并不鲜见。微软中国区总裁的相继离职就是典型的例子。
明基逐鹿软件（苏州）有限公司总经理洪宜幸向记者分析说，欧美跨国公司很多都设置了大中国区和中国区，这是因为它们对中国市场不了解。
“外国人是拿着地图来划分中国市场的权力，”对老外来说，中国内地、台湾、香港甚至是新加坡都是中国人，是一个整体，所以它们就想设一个区域总部，中国公司只被它看成这个区域总部的分公司。但对中国人来，这三个地方的文化背景、产业背景等都不太一样，比如，香港是英国体系和中国体系的融合，服务业发达，而台湾则是中、日、美三个文化体系的融合，制造业很强，它们所培养出来的管理风格也并不一样，它们之间并不是一个整体。
另外，洪宜幸表示，本质上来说，这是跨国公司对中国市场的重视还不够。很多跨国公司对中国市场的重视并没有在体制上体现出来，中国市场在它们看来基本上都是二级市场。“如果它们把中国市场看成和欧洲、美国同等地位，它们自己就会派最好的人过来，给予最好的资源，并采取长期投资的策略。这种人事等方面的问题就不会发生。”
总部博弈“地方头领”
进入中国之初，为打开市场，跨国公司大都强调本土化，从底层员工到高层都在本土化上努力。但是，１０多年过去之后，随着跨国公司在中国市场的日渐强大，中国本土的经理人成长起来，并逐渐掌控了这些跨国公司在中国的市场。这时候，新的矛盾就显现出来了。
一家跨国公司的管理人员向记者表示：“一个跨国公司的地方首领总是想要尽量使手下的团队变成自己的私人卫队以更符合自己个体的利益，总部自然无法忍受这种事情的发生，于是设置各种区域职权的划分以限制其权利，当两者无法平衡和妥协的时候高层人员变动是很正常的事情。”
另外，随着中国市场在跨国公司业绩中的份量越来越重，跨国公司总部对中国市场的直接掌控也越来越大。但是，“跨国公司总部对中国市场的掌控和它的中国公司高层对中国市场的掌控是不一样的，因为对中国市场的理解就不同，所以会经常产生矛盾。”一位跨国公司人士透露说。
洪宜幸表示，跨国公司想把它们的整个文化移植过来，但是却没有办法和中国本土的文化协调好，所以文化的冲突就越来越突出。一些跨国公司的人事争斗、内部管理困境等也因此而产生。
另有跨国公司人士表示：“文化仅仅是利益下的一面旗帜。在跨国公司里，你母公司的文化所体现的地方可能是部门的设置、办公室的布局等等，但是真正的文化，也就是这个公司为取得利润所采用的策略和方法，仍然是那个地方首领的文化。” |
