从07年开始，中国鞋在海外市场遭遇了前所未有的寒流，先是皮鞋出口出现了十几年来第一次下降，出口13亿双，同比下降6％，紧接着今年第一季度，全国整个制鞋行业出口量又同比下降了5.3％.中国著名鞋都福建晋江出现了中小鞋企关闭潮，我国的珠三角、长三角以及今年的越南金融与制造危机中，很多熬不过人民币升值，原材料、劳动力等成本持续攀升，出口订单锐减，银行贷款持续收紧等难关，只有关闭或转型。我心里的疼痛和危机像巨大的天幕黑压压沉下来凝重中充满了抗拒、觉醒。我们在一步步跃升为“世界制造工厂”的同时，我们的挑战也在与日俱增，危机四伏，真正突围的生死关头到了。  

　　对于鞋企而言，将公司做小不是做弱，而是做强，真正学会做减法。要突破中国工厂的“低成本魔咒”，这些年来我们一直在反思中国制造在带给世界市场繁荣与消费廉价的同时，中国制造丢失了什么？我们对于成本的压力，公众对于质量与品质的期望，全球范围内环境保护和资源环境的需求，知识产权保护与创新，品牌力的塑造与公司价值的提升，等等，这些都在要求中国制造走向专业化、价值化、可持续化，将公司做小就是将非增值的企业价值链环节果断地实施割腕断臂，不能把企业发展的马拉松跑成了花样跨栏或者十米冲刺，做强做到品牌溢价。所谓伟大的公司都是非常简单的，那就是决定做什么，做多久，如何来做，然后围绕如何降低成本和提高生产力，如何对产品或服务实施持续创新，如何增加收入和开拓有价值的市场而不是单纯以规模取胜，如何提高质量和客户满意度，如何日益向客户需求驱动转型。  

　　大不一定强，不强一定不大。这是大家的共识了，纵观中国企业30年的成长与发展史，在争论强还是大上，我们付出了太多的精力和成本，也收获了经验和教训。然而今天从中国企业的成长与发展环境来看，我们面临的挑战绝不仅仅如此，如何超越传统的低成本发展模式，如何处理强与大、强与弱、强与专、强与精益、强与集约、强与增值、强与持续，就显得任重而道远。譬如精益生产，现在越来越多的行业领先公司将精益原则应用到制造流程之外，涵盖到运营的行政流程和产品开发等，但如何真正将精益技术和理念应用到组织之外，寻求将精益原则应用到整个价值链，这也是我们制鞋这一劳动密集型产业下一步所深刻反思的。  

　　将公司做小点努力做小点，更重要的是要彰显公司内部改革的质量，内耗这个最大的隐性成本企业家们都很头疼，但如何以组织上的高效与更加扁平化运营，如何重塑敏捷供应链与物流销售链新的丛林生存法则，也是我们每一个企业应该首先去践行的。小公司可以做大，做强，但要把大公司做小，就不是那么轻松。我们没有被屡次的危机打垮，反而在重重危机中更加成熟、茁壮起来，不是因为我们的大，而是因为我们的强，只有产品、技术、组织、团队、市场应变力、创新力、资源和谐，才能保证中国制造完成从凭借劳动力成本获得竞争优势到通过先进机械设备实现工业化，以及到信息化、经营和管理的创新化成就伟大的公司。  

　　从最后做起，虚拟化全球资源运营整合，将大公司做小，将小公司做强，我想从犹太人的商业风云中可以找到一些有价值的探索和实践。