邓正红企业软实力理论指出，企业软实力是粘合剂，也是润滑剂;企业软实力的使命是整合资源，人力资源是企业软实力整合的首要资源。如何整合资源，德鲁克有句经典的话：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。邓正红企业未来生存管理思想强调，“向一个方向冲刺”是企业未来生存战略，战略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企业核心生存力。“一个方向”是由企业软实力来主导的，因此核心生存力形成的关键，就是将企业软实力转化为企业资源整合力。

　　企业软实力如水，能够包容一切，也能推动一切。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力状态下的资源整合，重要的不是前进的方向，而是如何扫清前进道路上的障碍，使企业按照未来生存战略指引迅速跑动起来。正如一条标准的渠道已经开挖好，但河床上的障碍物还没有清理掉，水进了渠道但不能顺畅流动起来，甚至因为局部阻障而出现倒流，从而影响灌溉排水的效能、效率和效用。邓正红企业软实力理论强调，企业软实力整合资源，不仅按照未来生存战略指引集合不同的资源，而且还要推动各种资源朝一个方向前进。由于相关利益者之间的观念、文化、思想、习性差异，必然给资源流动造成一定的人为阻障，从而影响资源整合的效率和效用。企业软实力的推动作用更多地体现为化解矛盾、排除障碍，创造一个宽松、融洽、协作、和谐的资源整合环境。

　　《第五代管理》的作者查尔斯?萨维奇说过：怀疑和不信任是真正成本之源。管理者与员工之间可能因级别上的差异、心理上的距离产生互不信任感，直接导致了员工压抑的心理，长期如此会产生心理障碍;除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。相反，信任可以使人的自尊以及社会认同的需要得到满足，进而产生强大的自信心，对工作会表现得更加积极和热情，更乐于发挥创造性。毫无疑问，信任能增强员工对企业的责任感和使命感，能促使员工自觉采取行动，与企业同命运、共发展。

　　据统计，90%的商业零售企业包括国际知名零售企业都会遇到两大头痛事：一是平均每月有一成左右的一线员工辞职;二是每月都会有占销售额1%的商品被盗，而内贼占到八成以上。原来，商业零售企业为了降成本，大多低薪招聘新参加工作的年轻员工，这些人中之所以会出现内贼，并不是他们天生的品德不行，而是零售行业的低薪水让他们感到前程黯淡，于是难免会有人心态失衡当起了内贼;而另一方面，由于新员工并不是天生的素质低下，当他们有了一定的工作经验后，就会跳槽到薪酬更高的地方，这是该行业辞职率较高的原因所在。

　　要解决这个问题，必须为员工们提供更多的学习机会和成长机会，对学习认真且业务进步快的逐级提拔，给予加薪机会和更大的发展平台，这样就会使所有的员工都感到有盼头，从而扼制住员工的高流失率，同时，也会有效地降低内盗发生率。

　　邓正红认为，企业不仅仅是赚工资的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。每一个员工的奋斗目标是他所在部门目标的子目标，而部门目标又是整个企业的分目标。对企业领导者来说，要想提高团队的绩效，必须让所有的员工充分了解企业的发展愿景，使员工把自己的盼头与企业的愿景有机统一，这样的企业才会上下同心，形成最强的凝聚力和战斗力。而事实上，很多发展不快的企业恰恰就是忽略了员工的盼头，他们把企业的发展目标单纯地放在占领多少市场份额、每年有多少利润增长率上，没有给员工营造好的发展空间，使员工梦想难于实现。

　　管理学家汤姆?彼得斯认为，工艺技术固然重要，但是增强信任却更为有效。也许企业能用钱买到一个人的时间，能用钱买到劳动，但不一定能用钱买到员工的工作热情，不一定能用钱买到员工对事业的追求。而优秀的企业文化总能用一种心理上的无形契约弥补制度上的不足。有调查显示，员工不快乐的企业，多数止步不前甚至后退;而那些环境宽松的企业则常常蓬勃发展。员工的快乐指数是与企业的发展成正比的，换句话说，员工快乐指数越高，企业越有活力。美国天然气与电力公司是全球500强企业之一，该公司让员工快乐工作的秘诀就是创造“亲密无间的上下级关系”。公司里提倡人文主义，逐渐引入尊重员工、允许员工犯错误及重大决策下放等“新招”，改变了整个公司的管理模式。该公司强调每一个员工都有自己应有的决策权，员工可以通过特殊的渠道倾吐自己的心情;提倡同事间良好的人际互动工作氛围，提高员工的归属感，从而调动职工的积极性。美国联邦快递在员工激励方面也有很多绝招，除了为表彰优秀职工，每年全球评选一次五星奖、送出5万多份特殊感谢信外，最为独到的地方就是用优秀员工的孩子名字给该公司飞机命名。

　　邓正红企业软实力理论强调，企业软实力更多地是以相关利益者的活力激荡显现的，一个能被称为成功的企业，必须已形成或正在形成一种快乐的软实力氛围，而且这种快乐感是随软实力链条而传递的。顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，股东则因为员工能充分满足顾客需求，创造持续而稳定的利润和良好声誉而快乐。因此，要达到顾客快乐、股东快乐，先让员工快乐是前提与关键。联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”

　　太平洋人寿保险有限公司为了让员工快乐工作，同时应对代理人流失的大问题，就为绩优的代理人成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，不断激励员工向更高的方向努力。太平洋人寿已经将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系，让他们在快乐工作的同时，也把自己的前途与公司的发展紧紧联系在一起。

　　谷歌(Google)从创办开始，血液里就流淌着创新基因，是一部持续创新的永动机。自1998年成立以来，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，它从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成了市值超过1000亿美元、拥有7000名员工的企业。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，创新是企业软实力的灵魂，既是理念也是行动，谷歌的持续成长壮大靠的就是企业软实力这一未来生存战略引擎。谷歌善于给员工以创新的快乐，寓创新于全体员工中，因而企业保持快速成长的活力。因此，员工快乐，企业才真正快活。

　　谷歌员工的创新快乐来自三方面：一是营造轻松愉快的创新环境。在当年谷歌最初创业的那段日子里，为了使企业在激烈的市场竞争中迅速活下来，大家忙碌紧张，有时候为了工作，吃饭都是用快餐随便应付一下，没有时间锻炼身体，没有时间洗衣服。在公司发展到一定阶段之后，谷歌给员工提供了种类丰富的免费餐饮，在公司里随处可见的是各种体育器材和休闲设施，还有专门的洗衣房和按摩室。公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

　　二是形成灵活高效的工作方式。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。“将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。

　　小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。

　　正是通过这种小团队的工作方式，实现了谷歌著名的“自下而上”的创新。这种创新方式给谷歌带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在，同时也可以看作是谷歌互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。

　　三是架构新颖实用的创新工具。谷歌有个内部交流的网络平台，但这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。当由这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在GoogleLab里，通过这个向用户展示谷歌创意和产品的工具，征集用户体验和反馈，以便对尚未正式推出的产品进行修正和补充。

　　人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用、以及每年1000万美元的创业大奖，在这些政策的激励下，谷歌团队不断创新，产品已经从当初单纯的搜索服务扩展到新闻、地图、图书等多个领域，并且开始全球化运营。诞生了一系列如Gmail邮箱、orkut等等这些对谷歌未来发展有重大意义的产品和项目。

　　有句名言：你能看多远就能走多远。按照邓正红企业未来生存管理思想，企业不光要看到未来，用未来的眼光指导现在的经营管理，从而坚定生存发展的信心;更重要的是，要让全体员工看到“我的未来在哪里”，这样才能把企业的成长与员工的成长紧紧结合在一块，让员工与企业一起成长，让员工工作得更快乐。一句话，员工快乐，企业才真正快活。