近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。
关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在：
1.没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程, 只抓住了KPI的一个环节——绩效考核, 把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈(面谈)和运用等。(2)缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等, 在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工, 导致考核者无法正确地指导与准确地评估, 造成考核中的“人情味”过浓, 最终导致KPI流于形式。
2.KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理, 往往不能真正的达到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而考核,考核流于形式,考核结束后, 考核的结果没充分利用, 耗费了大量的人力、物力和时间, 结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄,企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上,这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。
针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善：
一、构建KPI实施的基础框架
1.战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向, 就很难保证它能有效支持企业的战略。因此，KPI指标的制定必须是在企业发展战略的指导下, 根据企业的年度经营计划, 将企业的各项指标由企业到部门, 由部门到班组，由班组到个人, 层层分解下去。
2.工作分析。根据个人的年度工作目标, 结合各个岗位的工作内容、性质, 初步确定该岗位绩效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系, 来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如, 对于企业的高层管理者,他们的工作内容更多的是决策和管理, 需要的是灵活性和艺术性, 因此对他们应更多的采用结果方面的指标; 对于基层员工, 他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定, 因此对他们应更多的采取行为指标。
3.工作流程再造。分析流程与部门的关系，确定部门目标。即这些流程与哪些部门有关?根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。分析流程与岗位的关系，确定岗位的目标。即这些流程与哪些岗位有关?可以通过对流程进行要素分析，即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响?可对流程的以下要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。通过分析，梳理各项工作流程，使流程更加简化清晰。
二、科学合理设计绩效指标
确立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性, 其具体的操作流程如下:
1.确定企业级KPI。明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的工作重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键工作领域的关键业绩指标(KPI), 即企业级KPI。
2.分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门KPI, 并对相应部门的KPI 进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数(技术、组织、人), 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分, 分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体
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