通过几年时间殚精积虑地开辟和培育一个全新的“豆浆机”市场，禾田集团终于在消费者心中把“禾田”和“豆浆机”之间划上了一个等号。这种牢固的产品品牌联想让禾田稳稳地占据了大部分的豆浆机市场，成为了豆浆机行业占据80%市场份额的领导品牌。
消费者认知的事实：“禾田”就是“豆浆机”!
第一个进入市场并率先成为行业第一的品牌通常会发展成为一个品类的代名词。比如说施乐复印机、可口可乐、七喜非可乐、喜之郎果冻、鄂尔多斯羊毛衫等，它们和禾田豆浆机如出一辙，这些品牌成功的秘诀在于品牌所代表的产品概念第一进入消费者心智，用定位大师特劳特的话来说就是：因为市场是消费者认知的战场，不是简单的产品的战场。禾田豆浆机的成功就在于它占领了目标市场消费者的一个认知事实：“禾田”就是“豆浆机”!而且消费者深信自己的认知和选择是不会错的。这也是为什么“禾田”耕耘了三年的其它小家电如电烤箱、榨汁机、电饭煲和搅拌机始终上不了台面，在市场上表现欠佳的核心原因。
是否“禾田”将一无所为，只集中在豆浆机产品呢?
要改变消费者的认知事实在很多情况下是一种徒劳，比如说施乐当年想进军电脑业而失败，可口可乐品牌专注于可乐，喜之郎果冻当年推出糖果的失败教训，鄂尔多斯进入不了西服衬衫等其他服装品类的事实。
但是，是否“禾田”将一无所为，只集中在豆浆机产品呢?
我的理解是禾田集团将还有所可为。“禾田”给消费者的品牌联想只是“豆浆机”，是当前消费者对“禾田”品牌的了解程度，禾田集团所期望的消费者对“禾田”品牌的了解程度是：一个不仅仅只有豆浆机的小家电行业品牌!根据我多年来对众多消费品的品牌研究和实践经验发现：通过周密的品牌设计和营销，消费者对品牌的了解程度是可以引导和改变的。同时，“禾田”品牌也需要创造更广泛的含义，这也许是禾田品牌增长的唯一途径，这需要假以时日，需要通过重新构建禾田品牌联想，调整禾田品牌的延伸策略等措施来实现。
构建品牌“共同点”联想，重塑“禾田”品牌形象
众所周知，品牌联想是品牌资产的源泉。构建一个强大的、有竞争力的品牌形象最关键的是创建一个强有力的、偏好的、独特的品牌联想。品牌联想一般而言包括差异点联想和共同点联想，差异点联想就是那些深植入消费者心中并受到偏好的独特品牌联想，这一点和人们常说的产品的“独特的卖点”(USP)这一概念相似。共同点联想是那些不一定为品牌所独有而实际上可能与其他品牌共享的联想。
很多品牌管理者在构建品牌时往往只重视构建品牌的差异点联想，使品牌具有“独特性”的魅力，而忽视构建品牌的共同点联想，从而导致品牌缺少合理性和可信任性。禾田集团通过几年的在豆浆机领域里的品牌打造，造成“禾田”给消费者的品牌联想只是“豆浆机”，在消费者心目中形成了强有力的、独特的差异点联想。但是在品牌共同点联想方面，禾田集团犯了营销近视症，没有把禾田豆浆机也是属于小家电这一产品大类的事实-----作为品牌的共同点联想传递给消费者。根据案例里描述的消费者表现，可以推导出在消费者的心智里，“豆浆机”不属于小家电，自然禾田不属于小家电厂商，从而消费者在接触到禾田电烤箱、榨汁机、电饭煲和搅拌机等小家电产品时，消费者觉得禾田不是小家电专业厂商，从而在购买时产生怀疑，因此就出现了案例里消费者反应：“做豆浆机的生产电烤箱?好像不是一码事呀，我们先看别的去吧。”
另外，禾田豆浆机通过技术创新如“浓香技术”和高品质构建了“禾田”品牌的差异点联想。但是如果消费者不认为禾田的电烤箱能很有效的烘烤食物，没有电烤箱产品的共同点联想，禾田的技术创新和高品质的差异点就起不到作用。因此，当一个品牌延伸至另外一个新的产品大类时，产品大类的共同点就变得尤为重要，产品延伸大类越不相近，越要确保能够构建良好的产品大类的共同点。禾田进入小家电的其他产品领域，首先需要建立起小家电相应产品大类的共同点联想，然后逐步引入禾田的“创新”和“高品质”以及其他联想作为其差异点，从而获取相应市场份额。
调整“禾田”品牌延伸策略扩展品牌含义
通过品牌延伸扩展品牌含义是成功品牌延伸的理想成果之一，就是它可以加强现有品牌联想，改善现有品牌联想的偏好性，或者增加新的品牌联想，从而使得原有品牌形象更为丰满。“禾田”品牌从豆浆机延伸到电烤箱，相对而言跨度较大，属于相关性不够紧密的延伸，从这个角度上来说，消费者排斥禾田电烤箱也是正常的。因此，适当调整“禾田”品牌的延伸策略很有必要，建议可以采取与禾田豆浆机相关性由近及远逐步延伸的策略。通过“小步”前进，先把“禾田”品牌延伸至榨汁机、咖啡机等相对更为相关的产品领域，让消费者更易接受，让消费者确信禾田除了在豆浆机领域有所作为，其他领域产品同样具有“创新”和“高品质”的特点。在这些相近领域产品站稳脚跟后，再延伸至相关性较远的电饭煲、电烤箱等其他小家电产品领域。通过推出一系列紧密相关但越来越远的延伸，有可能使禾田品牌最终进入原本直接进入非常困难甚至不可能进入的产品领域。
导语：几年时间的市场耕耘，禾田集团终于在消费者心中把“禾田”和“豆浆机”之间划上了一个等号。这种牢固的产品品牌联想让禾田稳稳地占据了大部分的豆浆机市场，却也让消费者对于禾田的其他产品心存疑虑。豆浆机毕竟是个太小、太边缘的市场，而从单一产品走向多元化发展的禾田，到底该不该扯断这条产品与品牌之间的纽带?
一股低气压笼罩着董事长办公室。
禾田集团总裁袁天扬的眉头一直是皱着的，即使眼前的这份销售报表画出的是一个明显上扬的曲线。销售总监吴竞看着老总阴晴不定的脸，心里直犯嘀咕，他不明白为什么这张比去年同期增长30%的销售成绩单，换来的是这种不合常理的反应。袁天扬的食指有节奏地敲击着桌面，哒哒哒，像是陷入了沉思。吴竞有一种夺门而出的冲动，跟随袁天扬近10年，几乎明白他每一个小动作的含义——一旦袁天扬开始用手指敲击桌面，就意味着“山雨欲来”了。
果然。“为什么销售额中，豆浆机占了2/3，其它五种小家电才勉勉强强够上1/3?”袁天扬的声音一如既往的平和，似乎只是在做一个例行询问，但尾音处的突然上扬让吴竞明白，老总对这张成绩单已经不是让他不满意的简单问题了，而是——为什么依然是豆浆机“一统天下”，为什么耕耘了三年的其它小家电始终上不了台面，为了多元化而做的投资和努力是不是都已经打了水漂?
创业
就在吴竞拿着报表从董事长办公室落荒而逃的转天，全市最大的家电卖场里就出现了一位穿着朴素的中年人的身影。袁天扬并没有火急火燎地召集高管们开会，他不再想听层层汇报上来的消息，往往层层汇报就意味着层层筛选，最后到达他手里的，就好像那经广告里那瓶经过了27层过滤的纯净水，杂质全无，一点本来面貌都看不到了。只有到第一线，他才能得到想要的最真实的东西。
上一次来卖场好像是很遥远的事情了，这几年，为了推行多元化，他的工作量加大了不少。除了豆浆机，其它小家电产品几乎等同于刚刚起步，而且其中四种几乎是同时上马。会议接着会议，问题叠着问题，一摞摞材料一堆堆数据，让他感觉仿佛又回到了十几年前公司刚刚起步状态。那时候，禾田集团不是集团，没有若干分公司，只是一家小小的似乎没有任何抗风险能力的企业。
袁天扬听过这样一个故事：两个学生毕业时，都去向老师进行择业咨询。一个学生问：哪个行业竞争不激烈?另一个学生问：哪个行业更适合我?
回想起当年的创业时期，再对比一下现在，恰恰成为这两个学生所提问题的写照。最初选择做豆浆机，袁天扬是抱着一种拾遗补缺、填补市场空白的思维开始开拓市场的。无疑，那个年代，这种思维造就了很多成功企业。而现在，想找一片未被开发过的土地比登天还难，到处可见“竞争”二字，只能是寻找一个更适合自身的行业再投入其中了。
中国人偏爱喝豆浆，人们经常会在早餐时到饭馆去食用或者从超市买来，但由于其保质期短，人们想食用就必须增加购买频率，所以也就最终影响了豆浆的消费。袁天扬看到了这其中的市场空白，为了解决这一难题，20世纪90年代中期，工程师出身袁天扬发明出了第一台全自动豆浆机，这样，消费者足不出户就可以制作豆浆。
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