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二痛：产品的转型。从生产原酒到生产成品的过程中，对成品酒的品牌规划等的系列问题，如品牌定位、市场定位、包装形象视觉体现、产品规格、定价等等都是重要问题。如成都西部春酒业，原先给过河南、安徽、山东的一些大型酒厂供应原酒，现在由于酒企的原酒供应得到自给自足，于是也开始了做自有品牌的推广，从品牌定位到名称、包装、定价等的系列问题使得素有四川酒业中的林冲之称的李冲先生大为头痛。
三痛：企业经营模式的转型。从生产型到销售型的转型过程中，市场网络渠道建设与流通领域管理运营的不足问题。市场如何规划、如何招商、如何与各类型的经销商谈判、如何制定持续稳定而有效的市场政策、渠道营销队伍的建设和管理等等。
四痛：人力资源管理。众所周知，一切事情都得有人去做，而企业如何找到合适的人才并留住人才却是个大难题。2007重庆春交会期间，笔者受泸州老池集团邀请去企业考察。作为泸州市大型的原酒产业基地，泸州老池集团也曾因企业向下游发展而迅速扩编并请职业经理人操盘，但是，由于转型期的企业文化相融等的诸多方面因素的不匹配，最终企业不得不放弃转而回到原酒供应及贴牌业务上面，仍由老总自己操盘。
五痛：是市场营销问题。以往直销模式的核心在于企业的公关运作，而真正面对消费市场时，如何进行市场调研、制定营销战略、品牌规划、寻找市场切入点、启动市场、帮助经销商拓展市场、进行渠道建设、终端推广、广告策划及促销等等问题都是直销模式中难以遇到的。
三、如何转型
面对上述问题之痛，是长痛不如短痛的一刀切式转型?还是顺应事物转变的自然规律化解消痛呢?其原则应是整合资源、扬长避短，而原则的根本则是要保证企业的生存命脉。
首先，原酒企业要有良好的心态面对转型期的市场。转型只是相对的，转是为了更好地生存发展;如果不转就能依然活得很好，那又何必要随波逐流呢?因此，面对看似迷茫的市场，原酒企业要对自己的实力资源及优势劣势做一个真实地评估而后确定自己的发展战略为何。
其次,善于整合资源。基于管理及营销运营经验的原因，原酒企业不要在短期内大肆扩张营销队伍在短期内从原酒供应到品牌运营，以免造成成本的大幅增加而失控。而是应该主动向供应原酒的酒企学习产品研发、市场营销、销售管理、人力资源等的管理经验，建立起符合企业自身特色的营销运营模式。
再者，要“扬长避短”。企业要从原酒输出转化为品牌及成品输出，这也是原酒企业从出售原酒到自己运营市场的过渡。相对来说，原酒企业更有优势进行定制酒等特色的文化酒的开发，因为此类酒也是大客户式的营销模式，不过，自己不熟的环节不要过于深究投入，控制好品牌的出产源头这将提高对于贴牌商的服务等级，也是加强自己原酒产业基地的品牌支持，并可以在此过程中积累经验。
笔者曾经去过一些原酒企业做过考察，尽管这些企业都有上百个的注册商标为各类贴牌酒商免费提供使用，但是，品牌名称的水平过于低档而平俗，品牌的成长空间很小，缺乏价值感，不利于全国各地的酒商的选择。而若原酒企业能够从全国各地不同区域贴牌酒商的角度去思考创意，就等于提供了超值的服务，使得贴牌商安于做市场，那么效果就截然不同了。
原酒企业的根本在于原酒的品牌价值。在企业的品牌传播推广中要“扬长”，坚持原酒产地品质的核心诉求，这也是对原酒企业作品牌的最大的支持。同时，借助以往供应的品牌商的在位优势提升企业实力，从而让市场知道自己原来是存在已久的“幕后英雄”。
小结
原酒转型期伴随着的是企业经营模式及理念的转变，而其成功的根本则在于是一种新的企业文化模式的建立，因为，转型成功与否的关键在于企业决策者及团队员工的意识及心态的转型，而它们是企业文化的根本。
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