90%以上企业的研发组织架构采用矩阵制管理。

　　以团队来补充职能组织，这是高科技企业组织结构的基本特征。知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。前者作为员工工作的“据点”，即员工的“家”，后者作为员工工作的“场所”。专业相近的员工组成一个部门，便于互相学习、促进，共同提高专业技能；项目是知识员工开展工作的场所而已。

　　知识工人的知识越先进，它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。因为越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，才能产生效果；只有在团队中，才能转化为成果。例如：某IT公司有电气研发部、机械研发部，各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩，回归部门进行讨论、分享、总结、提高。

　　因此，知识型组织将日益拥有2条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理，包括项目进度、项目任务等。从一方面看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。

　　所以，研发人员的“老板”（主管），应该是他的部门经理，项目经理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研发人员的考核由部门经理负责进行，项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理，作为考核的原始素材之一（同时还会有产品经理、架构师的反馈信息）。

　　4、研发项目管理架构应如何设计？

　　以微软公司的研发项目管理为例，他们实行三权分立的“三驾马车”模式。

　　项目经理、产品经理、架构师如同一辆三驾马车，并列对研发项目负责，各自分管不同领域，不存在谁领导谁。项目经理主要负责项目进度；产品经理侧重于产品的市场化；架构师主要负责研发技术。

　　研发人员遇到不同类别的事情向不同负责人汇报，项目经理、产品经理、架构师只对各自分管的领域负责，项目中研发人员的考核、培训、职业发展等人员管理、提升工作由研发人员所在部门的部门经理负责。

　　三者成专业分工、互相配合、互相牵制、民主分权的管理格局，既有利于项目的进展，也有利于新技术的充分讨论、吸纳各方意见。这是目前经过大量企业实践证明行之有效的一种研发管理模式。