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薪酬原则、政策统一
任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或政策。薪酬管理也不例外。顾问公司将A公司的薪酬管理从战略的高度、前瞻性地规划设计形成统一的薪酬原则或政策，以此匹配业务的计划和组织的发展。
企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。
而薪酬原则、政策则是传导、强化企业核心价值观的工具和途径：
比如，从薪酬结构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，则薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。
比如，公司薪酬的市场定位问题：是定位为市场薪酬水平的50%的点还是75%、90%的点，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立，形成统一的原则、政策，以便指导日常的薪酬管理工作。
以岗位评价为基础设计工资
A公司电力系统内的员工工资更像是身份工资而非职位工资，导致了内部薪酬的不一致性。顾问公司将A公司内部薪酬保持一致性的操作流程为：进行工作分析→岗位说明书→岗位评价→岗位相对价值排序。
在A公司中，岗位较多，需要确定每一个岗位的价值，比如一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评价最大的好处是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。通过岗位评价可引导员工关注岗位本身的价值而非任职者本人的身份。
薪酬制度透明化
A公司由于执行了两套薪酬制度，没有正常的升级和降级规定，工资调整随意性很大，是运动性管理，没有统一制度，无法公开展示于员工。基于此，顾问公司在A公司应内部建立了一套公平、科学的薪酬制度，在这基础上，向员工公开。
根据激励原理，员工领到工资的那一霎间，激励已经结束，而激励的起点，真正对员工有持续激励作用的是薪酬制度。我们必须明确的是，薪酬制度不是为公开而公开，其目的是更好的激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感。
有人认为，薪酬制度一旦透明，容易引起员工无休止的攀比。同时，企业的核心人才会被竞争对手挖走。但是，实行薪酬保密就能解决这些问题吗？有时反倒由于企业的薪酬制度不透明，使员工产生误解，最终导致员工流失。
薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着对企业最核心资源——“人才”的管理。每个企业应根据自身特点结合薪酬管理理论找出适合自己的解决方案。
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