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归根到底是人才的竞争，建立一支适应新的战略要求的管理队伍是价值战成功的重要基础。企业应明确开展价值竞争需要怎样的开发人员、营销人员、传播人员，以至于优秀的导购人员，然后寻找合适的人来填充每个岗位。有时现有管理队伍就有非常合适的、有时需要从内部培养提拔;当企业内部没有合适的人选时，从外部寻找人才来填充关键的管理岗位也是一种常见的方法，但采用空降人员的办法，无论对企业还是对个人都存在很大的风险，应该慎之又慎。更多需要采用内部系统培训的方法来提升整个企业的竞争能力。
其次是改革传统研发、营销、推广等工作的流程。企业可以选择研发、营销、推广以及制造、供应等部门人员，组成跨职能部门的项目组，从产品开发立项开始，就能从多个角度，综合思考;在进行产品技术开发的同时，进行产品的营销计划、推广计划的开发;产品开发制造出来后，由项目组成员负责组织试点。这样既不会对企业原有的组织体系和市场运作模式造成较大的冲击，降低了企业风险，又保证了战略转变的各项工作可以顺利展开。
第三开展价值战需要企业最高领导层参与和有力的支持。从价格战到价值战的战略转变会遇到来自企业内部和外部两个方面的强大阻力，没有企业最高领导层的理解、参与和强有力的支持，战略转型是难以实现的。
5、如何获得持续的竞争优势
当企业发现一个合适的市场切入点，投入一定的资源后，或者是市场环境发生变化，都可能造成企业取得一些进步：如销量增长、平均单价上升、新产品所占比例增大等，这些都会让企业欢欣鼓舞，误以为已实现由价格战到价值战的战略转型。
企业此时需要进行战略审计：分析一下取得的成绩哪些是因为市场环境变化造成的?那些来源于企业资源的投入?哪些是来源于企业核心能力的提高?市场环境改变带来的业绩增长是否能够保持?企业资源投入带来的业绩增长是否有利润?利润是否大于企业资源投入?是否能够转变成企业的资产(如品牌价值提升)，为企业带来持久的业绩增长?企业的市场竞争地位是否得到改善?只有那些依靠企业核心能力提升和那些可以为企业创造利润或转变成企业资产的资源投入带来的业绩增长才是值得庆贺的。
例如2006空调销售年度由于行业的集体涨价造成的企业平均单价上升和利润增加，可能在行业新的一轮价格竞争中丧失。企业靠外观委外开发推出的新产品，可能在下一年度被竞争对手赶上或超越。还有一些企业将集团其他业务支持的资源用于价格战和渠道政策资源获得较大的增长，当集团停止输血后企业的市场份额和渠道又大量流失。
企业要真正实现由价格战到价值战的战略转型，实现企业持久的良性发展，需要将关注重点由短期业绩转向企业的核心竞争能力的培养和提升，在取得市场突破后，进一步加大在可以给企业带来长期竞争优势的战略行动上的资源投入，将资源的投入转化为企业的有效资产和核心能力。只有在消费者关注的价值要素上形成了超越竞争对手的核心竞争能力和有效的企业资产，企业才能够完成由价格竞争到价值竞争的战略转型，真正摆脱当前的困境，在中国空调市场的成熟期继续生存和发展。
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