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为了动员，孙总裁已不惜经营运转受到影响，不惜一些既定的规划也被打乱。总之，孙总裁不惜代价，一定要让公司全员都把重组这件事放到必须执行的角度去理解。但最后的结果呢?事实证明，动员的效果并不大。而这时，令孙总裁意想不到的事却发生了。有人竟向董事会例举了孙总裁重组的十大罪状：时机不对、条件不足、后患太多、BPR与ERP革新顺序颠倒等等，总之，孙总裁的重组方案是对企业隔靴搔痒——不解决实际问题。
面对自下而上的反对声浪，董事会不得不破例召开了一次“听证会”，倾听孙总裁与各部门交流不同看法，以此裁决是否将重组进行到底。
然而，这个自由发言的大会给孙总裁带来了极大的麻烦。困难并不在于孙总裁如何回击那些将使企业停滞不前的指责，而是很多发言者跟本没有真正理解业务流程重组的一些基本知识。比如对于工厂这个词，很多发言者根本不知道这个词在重组理论中的含义与他们大脑里从小学到的那个含义有什么不同。因为交流基础相差窘异，这个听证会最后变成了一种偏离方向的争论。而听证的董事们则更是一头雾水，被那些发言者搞得几乎混乱了原本很清晰的思路，以至于到最后几乎弄不懂业务流程重组和全面质量管理的差别了。
为了把事情弄清楚，这样的听证会一共开了五次之多，问题仍然没有弄清楚。因为争论双方使用的语言越来越充满脱离实际的教条味，孙总裁感到已经无法忍受这种对牛弹琴似的折磨。他向听证会愤然提出，要么董事会把全权交给他，让他把业务流程重组进行到底，让实践回答他的思想是对是错。要么他辞职，公司不必再为流程重组的事争论了。
董事长看出了孙总裁的决心，不过还是有些犹豫不决。不过，凭着董事长那双洞明世事的眼睛，他也看得出来那些反对派们的嘴脸，他们不以公司前程为重，顶多只想把重组组成自己的二次利益分配。由此，董事长考虑再三，最后决定让孙总裁把重组进行到底。
新的重组行动在强势权利推动下开始了。因为在听证会上看到了公司负责人在重组理论上的低级认知，所以孙总裁要做的第一件事就是洗脑。为了让干部们真正理解BPR理论，孙总裁聘请了管理科学专家，召集各地的公司负责人进行轮训。轮训的主要内容就是与BPR理论相关的工业工程技术方法的基础知识。
但新的问题层出不穷。最刺手的是机构变革。这其中包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的等等的革新内容。在些期间，反对之声可谓震耳欲聋。但孙总裁扛住了一切，他凭着充分受权的强硬手段强制性地将机构改革向前推进着。
虽然顶住压力，但孙总裁清醒地认识到，强制必竟是外因促成，要想使重组能够长久地彻底地得到执行就必须转变员工思想。咨询顾问们给出的意见与孙董事不谋而合：要想使重组成果得到巩固和执行，必须灵魂深处闹革命——变革企业文化。落实到具体问题，孙总裁首先明显感到的一点是：影响重组的深层阻力主要源于员工缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新意识。为此，孙总裁将工作重点移至员工之间以及上下级之间的交互手段上。由于它涉及到人际关系的处理，操作起来的难度真是一言难尽……
然而，正当孙总裁为巩固重组的成果而顶着来自各方面的压力进行工作的时候，致命的消息接二连三地传来：公司业绩滑落到历史最低水平、本财务年度销售任务只完成四分之一，公司股票呈雪崩式下跌……
董事长为此找孙总裁谈话，请求他立即撤掉重组计划，重新恢复企业的旧有流程。这意味着重组破产。孙总裁拒理力争。但董事会为避免企业被ST的命运，最后竟要求孙总裁主动辞职，以平息由重组带来的一切不良后果。孙总裁眼看整整一年的心血和自己的前程就要泡汤，痛斥公司上下只考虑眼前利益，并警告吃回头草无异于葬送掉重组后企业的新的利润增长点。但已回天无力。
孙总裁走了，公司重组的变革也走到了尽头。孙总裁不理解，他确信自己要把企业带进新的竞争优势中，可为什么公司上下那么多人不能明白他的这份良苦用心呢?
而我们的问题是：
“业务流程重组”对企业意味着什么?
执行的原则在哪里?
基于这样的认识，如何看待重组失败企业的深层原因?
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