一晃，从西方最经典的管理理论引入中国为始，本土商战已经有近十年的历史了。在这十年中，我们的企业不断成长，但是如数家珍地算起来，真正意义上的经由企业自主意志进行经营，并最终成为世界有较强竞争力的企业并不多见，而在同样时间段，我们却看到一些后起之秀的国家里的曾经名不见经传的新企业却在一步都很少走错的成长中成为本土消费者内心不可替代的品牌企业，他们是怎么做的姑且不说，只是在这样的对比中我们发现一个令人痛心的有关本土企业的如同被施了魔咒一般的失败的成长环路，在这些环路里，我们常常看到的是那些从成长正向中走入岐路的企业，他们竟然不断地重复那些低级的已经绊倒过无数前辈的前车之覆辙。整理并重新将这些尤如宿命般的迷局标示出来，将这些被反复重犯着的如同陷井一般的习惯性错误予以记号式的警示，我想对我们那些正处创业中的企业来说是很有必要的，由是撰此《本土企业至今不曾破解的十大商战迷局》，敬请指正。
迷局六：如何梳理当前利益，再造远景格局
孙总裁比集团公司中的任何一个人都清醒，他早已认识到公司目前正在失去以有的垄断地位。但公司的绝大多数管理者显然没有认识到这种危机。
因为据最新的商业情报显示，公司的竞争对手因为已经成功实施流程重组，增强了研发能力，目前正在针对顾客开发一套新的产品，这项产品一旦闻世足以改变目前市场的竞争规则。如果真是这样的话，孙总裁知道这就不仅仅是本公司在行业地位上危机，而是面临被淘汰的危机。
“按照企业现有的收入来源继续走下去，公司将进死胡同。必须进行新的业务流程重组，必须从顾客出发，开发出新的利润增长点。”孙总裁在董事会上提交了重组提案，并得到了董事会的同意。虽然董事长对重组的可行性还处于思索中，但他保留了意见，最终同意了。
很快，为重组而聘请的管理咨询公司的顾问们进驻到了公司。他们花了半年的时间对公司流程进行了调查，并对症下药地拿出一套非常先进的重组方案。孙总裁认为非常适合公司，于是方案进入到了实施阶段。
但让孙总裁没有想到的是，重组方案竟遭到各部门的强烈抵制。很显然的一幕是，那些被重组的部门人员常常设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案。尽管顾问们所提出的方案来自于用严格规范的方法所进行的系统分析和设计，但顾问们对各部门的抵触情绪却显得无能为力。
孙总裁不得与顾问们商议对策。而顾问们的提醒则是：重组不仅是一把手工程，而且是全员工程。所以只是孙总裁有决心还不够，要动员，要向全体员工交待清楚重组的意义。要告诉他们不重组，企业破产的一天迟早是要到来的。孙总裁认为对。于是开始了大面积的动员。大小会上午开、下午开，节假日都不休息，就是讲危机，讲重组的意义。
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