如果目标长远、多元，挑战又很多，就有优先级的必要，要分出轻重缓急，这是经理的责任

　　美国肯尼迪总统1962年在莱斯大学的演讲，给优先级作了最好的定义。他身为美国总统，要让美国在每一波的科技新浪潮中领先,因此当年他把登月计划列为美国国家优先级，因为“这是一个美国愿意接受的挑战，一个不肯推诿的任务，一个决心要赢的领域，愿意付出必要的资源，把它做好，做成功！即使有风险和未知数，也将全力以赴。” 

　　在有限的资源下，可能无法把每一件事情同时同样地做好。如果目标长远、多元，挑战又很多，就有优先级的必要，要分出轻重缓急。 

　　分出轻重缓急是领导与经理的责任。我们首先要把资源分给绝对必要、不可妥协的事项，例如法律上必须遵守的要求。然后，我们要弄清楚什么是企业价值观中不可逾越的底线，如公司的形象，对客户、员工、投资者的诚信。我们必须分配资源，守住这些底线，否则就可能给自己制造陷阱。在底线之上，我们再看什么事是最重要的，如果有些事的确是一样重要，不妨从它们可能造成的影响力或风险来分轻重。先做正面影响力大、风险小的事情。最后，如果事情都一样重要，我们还可以来看机会的窗口，机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。 

　　譬如说要进入一个新的市场，可能我的资源要先用于组建、培训这个团队，然后建立营销渠道，推出产品，之后再考虑投入广告打品牌，这里面有一个轻重缓急的次序。再如，一个产品的决策也是有优先级的，不同的周期、不同的阶段有不同的轻重缓急。如果推出的产品是一个转换成本非常高的产品，那么一开始可以牺牲利润去占有市场，然后才是提高它的价位以寻求更大的利润。通常市场份额与利润率是相互抵触的，有时市场份额可以用利润来换取，而追求高利润率就不太能同时占据广大的市场。所以，在市场占有率跟利润率之间，在不同时期，就要有一个取舍，要分轻重缓急。 

　　举一个日常的例子，有一次我看到一封电子邮件，了解到我的一位组员做了一件非常好的事。看过邮件我立即站起身，准备走过去奖励他一番。我知道老板的奖励是有时效性的，如果员工做了一件非常好的事，他一直等着老板来奖励他，他从期待到焦虑，如果老板一直不讲话，他就开始怀疑，最后他可能会失望，会有严重的挫折感，甚至最后干脆辞职算了。但是，如果老板在适当的时候立刻给他一个正面的反应，这对组员的鼓励是非常大的。同样的奖励，如果给得太晚，就失去它的时效了。我准备走过去对那组员说：“你做得真好，谢谢。” 

　　刚走出办公室，我的秘书就说：“老板办公室打电话来，说请你过去一下，有重要的事。”接下来的三分钟资源我该如何分配呢？是左转去鼓励我的组员呢?还是右转到老板的办公室？老板与组员谁比较重要？两者都重要。哪个决定造成的影响力比较大？左转，对组员的影响力比较大，我适时的奖励一定会提高他的士气。右转去见老板，晚去三分钟没什么大的影响，如果说到就到，那就表示我太闲了。 

　　所以，虽然老板很重要，组员也很重要，但是那一个三分钟的资源分配却有完全不同的影响力，一个影响力大，又容易做，风险也小,一个影响力小,不确定性高，当然先作正面影响力大的，不确定性低，风险又小的。虽然上级、下属都重要,奖励下属是当时的优先级。 

　　不过要注意的一点是，如果我们的优先级等于我们的目标，那么，我们的目标就不够远大，甚至我们可能没有目标。 

　　让我们看一个真实的案例： 

　　田中公司是日本建筑行业的一个家族企业，它的老板就姓田中，所以，从某种程度上说，老板的形象就是公司的形象。在日本的建筑业市场日渐放缓的情况下，田中公司想要继续成长，必须寻找其它新的市场。这时，田中的一家美方合作伙伴ALAS土木公司提议，双方合资成立一个公司，到海外去投标，争取一些大的工程，开辟新的成长空间。ALAS公司专长土木，与田中的建筑公司有互补性，他们双方过去的合作也算是成功。现在，建议放在桌上，田中要怎么做？ 

　　在这个案例中，保持家族公司的形象，继续有盈利的成长，是田中公司最终的目标。 

　　作为一个家族企业，田中不可逾越的底线是什么？品牌不能够受到损害，不能失去主控权。那么，田中要如何与ATLAS公司谈判合作呢？ 

　　其实，整个案例是有一个陷阱的。我们说过管理决策的三个陷阱，第一个就是为了解决问题而作决定。第二个就是有新机会时期望建议者提出最好的方案,在只有一个方案时，就作决定。事实上,只有一个方案时,是没有选择的。 

　　案例中我们看到田中公司正在进行一个战略规划，是一个长期的目标，而且达成目标的方式会有很多，这时候，田中公司决策的关键就是优先级。 

　　目前田中只有一个方案，就是ATLAS公司要跟田中合资。田中目前的优先级是什么？是不是因为ATLAS提出的这个提议，田中就要做出一个决定呢？没有必要。田中目前的优先级是制造多个可选方案，再作决定。 

　　从这个案例中，我们不难发现，优先级需要有可选方案，很多时候优先级就是先找出可选方案，然后做出决定，没有可选方案就没有优先级。同时，这也引出了决策的第三个难点：可选方案。 

　　四个问题来帮助自己分出优先级 

　　1.不可逾越的底线是什么？ 

　　2.下一步必须完成的任务是什么？ 

　　3.如果这是最后一笔资源,我应该放在哪里？ 

　　4.在所有重要的事中,哪一件事的机会窗口最窄？ 

　　王嘉陵 

　　IBM副总裁，全球企业咨询服务部的合伙人，分别在IBM北美和亚太地区工作了超过25年。2003年成为香港科技大学商学院MBA、EMBA的兼职教授，也是北京大学、清华大学、新加坡国立大学的客座教授。教学重点是“管理决策与领导力”、“跨文化的管理与领导”、“高绩效的管理与领导”和“管理沟通”。