武汉华美达天禄酒店做的绩效管理项目已进行将近两个月了，项目进展的顺利和客户给予的良好评价让我感到心情愉悦。通过做这个项目，我最大的感受是对如何通过绩效管理使五星级酒店的经营管理更加精细和有效有了更深层次的理解。

　　作为一家获奖的国际五星级酒店，武汉华美达天禄酒店连续多年实现较高速的增长。酒店下设客房、餐饮、娱乐等多个业务单元，以及人力资源部、财务部等职能部门。目前有员工500多人，包含业务单元和岗位100左右。

　　在项目启动后的半个月时间里，通过访谈和满意度调查，我们基本理清了该酒店做绩效管理的目的和目前存在的主要问题。这家酒店的业主是中国电信湖北分公司，所以长期以来一直沿袭了传统的国企管理方式，这与酒店行业国际化趋势和激烈竞争的态势格格不入。总经理肖总是个非常年轻的职业经理人，他已经看到酒店管理中存在的问题，想通过建立一套完整的管理体系来改变酒店管理粗放的现状。无疑绩效管理是一个非常好的工具，尤其是平衡记分卡更是能将酒店管理从多个方面进行优化。而酒店部门经理和员工对于此项目的看法基本分为两派。一派是支持派，他们希望改变目前酒店存在的种种问题，打破过去吃大锅饭的局面。而另一派则是保守派，他们认为会影响到自己的利益，所以总是公开和半公开地表达反对意见，并且希望改革失败。掌握这些情况后，项目组有了明确的目标，就是要把支持派作为传递绩效管理的主力军，尽量让绩效管理的思想深入人心，从而影响保守派。另一方面，对保守派要加强沟通和辅导，转变他们的观念，争取把他们从反对转变为支持。定下这个目标后，我们做了大量的工作。比如工程部有一位高级工程师，一开始对项目非常反感，对项目组也缺乏起码的尊重。但是我们觉得这样的员工非常有代表性，如果把他的思想转变过来，无疑会带动一大批人。于是我们与他进行耐心的谈话，对他存在的顾虑一一进行了解释。终于让他觉得绩效管理确实是一件对酒店和个人都非常好的事。在项目后期他多次到我们房间来，与我们商讨绩效管理实施细节中的问题，态度十分诚恳。正是因为像这样的员工被我们一个个争取过来，才使得后来绩效管 理的思想在酒店中深入人心。

　　在制定酒店KPI之前，我们按照平衡记分卡的四个层面对酒店进行了关键成功因素的分解。在分解过程中，肖总安排了绩效小组成员与我们进行仔细的讨论，一共讨论了6次。最终我们把分解的结果用30多张PPT表示出来，基本上涵盖了酒店运营的方方面面。

　　有了完整的成功因素，我们就开始与43个业务单元的负责人一起讨论，建立各业务单元的指标库。最后，我们用玫瑰花园餐厅作为试点，进行了绩效管理试运行，运行结果令人满意。

　　回顾整个项目，我认为了解客户的需求、转变员工思想和关键成功因素的分解是绩效管理项目能否成功的关键。