酒业，随着经济的发展和社会的变革几经起起落落。近十几年酒业发展，行业已趋近成熟，各个消费阶层均有多种可供选择的酒品品牌。高端酒品已不仅是茅台，五粮液，更有剑南春，国窖1573等后起之秀;中端酒品品牌更是不胜枚举，沱牌曲酒、山西汾酒、泸州老窖、全兴、北京红星、安徽口子、内蒙河套、江苏洋河、新疆伊力特等等;中低端的酒品有规模发展的老村长酒、龙江家园，地方品牌的泥坑酒、东北三得利等等。品牌的百花齐放是酒业繁盛的外在显现，而与不同阶层的品牌相适应的渠道通路也呈现多元化的发展。酒企渠道除去通常的大流通、餐饮、商超、自建终端等，还适应市场潮流出现了邮政、烟酒专卖等全新的渠道模式。

　　渠道领域，厂商之间选择与被选择，更换与被更换，创新与追随等复杂的商业利益关系中，忠诚的、稳固的、文化认同的、持久的、可持续增值的新的合作模式呼之欲出。2007年，部分知名酒企开始了渠道的优化和双方智识建设的提升——五粮液“品牌运营商顾问团”、茅台俱乐部等，预示着酒业一个新的发展趋势。在市场一日千里的发展状态下，酒企又如何适应市场中的通路之变?

　　酒企定位与合作关系审视

　　企业与渠道的关联就像谈婚论嫁，门当户对是重要的选择标准。如果品牌成熟，企业实力雄厚，那么企业期待的就是能与渠道强强联合;如果品牌尚未建成，企业实力不足，那么难免产生强势渠道对企业“店大欺客”的现象。在纷繁复杂的酒业竞争中，企业与渠道的稳固关系是持续盈利的先决条件。

　　成熟型品牌或企业——优化渠道;稳固合作关系。

　　成熟型品牌或企业完成了稳定的网络建设;拥有成熟的渠道网络管理模式和相对稳定的厂商情感;能够实现稳定盈利并拥有成熟的配货物流系统;渠道认同厂商的企业理念与品牌文化，能够与其市场活动相配合。市场的变动震荡着企业渠道模式的变化;成熟型品牌或企业仍要寻找更加适宜市场的渠道商业模式实现持续性盈利和发展。

　　2007年8月，五粮液集团牵头成立“五粮液品牌运营商顾问团”，23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，定位为“团结、共赢、合作”。加盟的这23家白酒经销商的年销售额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售额则超过30亿元。五粮液把握住了市场销售80%的经销商群体当中的20%，把酒业的价格与文化之争转向了价值链的较量。与经销商的关系由商业合作转成了战略联盟，在强化渠道的同时夯实了与经销商的关系，提升了双方共同发展的平台。

　　l 发展型品牌或企业——共建渠道，组成经济利益共同体;借势强势渠道。

　　发展型品牌或企业完成了原始的网络建设;正在摸索适宜自身发展的渠道管理模式;配货物流、厂商关系磨合都处于完善和发展的状态;经销商忠诚度相对较差，容易受其他厂家政策的诱惑;盈利相对不够稳定，随渠道等多种因素的变化而起伏。此时，企业需要培养忠诚的战略合作伙伴，形成经济利益共同体，保证渠道的稳固发展;或借助强势的渠道，巧妙的完成初期的稳固网络建设。

　　借助于邮政渠道，宝丰酒、赊店老酒、西凤尊酒、张弓酒等，都实现了当年的良好销售态势。其中西凤尊酒和太白名酒的大众品位太白醇酒，通过邮政物流配送网络在一年之内销售西凤尊酒和太白醇酒11000多件，实现销售收入405.08万元，创同类名酒新种类上市第一年的最佳业绩。在激烈的市场竞争状态下，通过借势于邮政的全国强势网络，两大名酒完善了企业的销售渠道，扩大了市场销售份额。

　　弱势型品牌或企业——审视自身实力，统观市场状态，量身订制适宜的渠道战略。

　　弱势型品牌或企业在资金、品牌等先天因素方面“出身不好”，缺乏资金实力、渠道管理开发能力等。但建立自身的实效渠道并非是“蜀道难，难于上青天”。企业需要审视自身的实力，分析实际情况，在对市场做出分析的前提下，制定适宜企业发展的渠道定位和策略，以“新、奇、特”的策略开拓市场。

　　消费的成熟与理性已经将消费者细化到多个层次，多个方向;消费者就像市场的导向灯，消费层次的划分让商家不断地挖掘创造新的市场需求。而渠道将会伴随市场需求的不断变化而呈现跟进式的创新和细化;渠道策略，“庙算则胜”……